1、京都老铺的百年 DNA当我们的企业艰难地突破着“富不过三代”的魔咒时，近邻日本却有两万多家百年老铺。京都，作为日本百年老铺最集中的存在，他们企业的传承不仅是经营主体的传承，更是对企业文化、理念的坚守和“先天性”的社会责任的承担。 日本是世界上百年老铺企业最多的国家，而京都又是日本百年老铺企业最多的地区。 八世纪末，京都首次成为日本首都，在随后 1200 多年的历史中，生成了古都特有的政治、经济、文化，并高度聚集了多种多样的传统产业，其中就存在着大量持续经营了几百年的老铺企业。 但京都的发展并不是一帆风顺，相反，正因京都特殊的都城身份，在 1200 多年的朝代更迭中，京都经历了各种大小的战乱，尝
2、尽浮沉。中华浩荡五千年文明，从春秋战国时期民营作坊兴起，到辛亥革命封建专制结束，没能繁衍出一家百年企业，而京都一城 900 余家百年企业，却在一片纷乱中生存下来，并一路走到了今天。 在千年古都的古老文化中孕育出的百年企业，一边接受着浓郁的皇室文化和佛教文化的影响，一边遭受着无数战乱和灾难的冲击，形成了高贵的气质和无微不至的服务。 “老而新”的清酒企业 京都传承了几百年的高贵气质，用现在的话来说，可以归结为“用户体验” 。而月桂冠株式会社就将这一传统发挥到了极致，他们为坚守传承 370 多年的“质量第、顾客至上”的经营理念，不断革新自己，引领潮流。 跻身巨人之列 位于京都伏见区、拥有 378 年
3、历史的月桂冠，创立于江户时代的1637 年，是日本最古老、最大的清酒制造企业之一。那个时代，包括月桂冠在内的伏见区清酒作坊，都经历了一连串艰辛的生存挑战。从幕府的政策轻视，到战火烧毁大半个城市，众多清酒作坊几乎遭到毁灭性打击。虽然明治维新后，伏见地区又涌现出大批清酒作坊，但从江户时代一直延续下来的清酒企业，却仅剩月桂冠在内的几家。那它是如何在三百多年的跌宕起伏中一步步发展壮大，并传承至今的呢？ 明治初期的月桂冠，一年产量仅九万多升，规模并不算大。到 1886年，年仅 13 岁的大仓恒吉出任第十一代社长，开始了对月桂冠的经营，也开始了对月桂冠的新时代改造。 当时，清酒作坊的社长只负责作坊经营，不
4、参与制造;酿造师和工人们则只负责酿造，不参与作坊经营。但年幼的大仓恒吉，却学起了酿酒，与酿造师和工人们同甘共苦，深刻了解到了清酒酿造的酸甜苦辣。这让大仓恒吉下决心一定要提高月桂冠的清酒酿造技术。 在他的带领下，月桂冠全面出击，挑战时代变革带来的各种新变化。1892 年向东京拓展新市场;1899 年开始在滩地区酿造清酒，学习当地酿造技术;1901 年开始将清酒出口到美国;1909 年创立大仓酒造研究所，并开始研发不添加防腐剂的清酒;1911 年率先销售无添加清酒;1915 年出展美国旧金山万国博览会;1927 年修建了带冰柜的钢筋混凝土生产厂房 经过大仓恒吉的努力，月桂冠取得了空前的发展。在产量
5、方面，1930 年前后已超过 900 万升;质量方面，加大了对产品口感、味道以及成分等方面的研发力度，不断推出优质新品。在 1929 年的日本全国新酒鉴赏会上，月桂冠清酒一举包揽前三名，让这个百年老铺企业在日本名声大震，成为日本清酒界的巨头之一。 月桂冠的新挑战 对日本清酒制造来说，四季酿造一直是个遥不可及的梦想。因为要避免发酵中的腐烂问题，所以清酒酿造一般都会避开春暖花开的春季和炎热多菌的夏季，只在严冬进行，这样一来产量就很难提高，消费者也只能在冬季或初春，才有机会品尝新酒。这也决定了清酒作坊的雇佣方式，清酒酿造师、工人在冬季过去酿造工作结束后，就得返回自己家中务农。 1944 年接管经营权
6、的第十二代社长大仓治一发现，随着时代的发展，日本清酒酿造业沿袭了几百年的习惯性做法正面临危机： 第一，随着二战后日本经济的恢复和飞速发展，清酒酿造师、工人减少，酿造技术也逐渐失传，想确保清酒的生产，必须改变到冬季才临时雇用的做法;第二，战后日本实现经济腾飞，清酒需求量大增，传统的冬季酿造，成为提高产量的巨大瓶颈;第三，一整年的酒都在冬季酿造，保存到下一年秋季，清酒的芳香味道就不稳定;第四，日本消费者都喜欢刚出窖的新酒。 大仓治一在认识到以上问题后，大胆决定进行四季酿造技术的研发和生产体系的建设。 当月桂冠适用于四季酿造的新厂房建成并投产，同时攻克四季酿造的技术难关后，月桂冠清酒产量一下突破 1
7、800 万升，引发了日本清酒界一次大地震。 当其他清酒酿造企业开始仿效月桂冠，建设能实现四季酿造的第一间厂房时，月桂冠却已开始策划更大更先进的厂房，并于 1973 年完工投产，当年月桂冠的清酒产量就达到了创历史新高的 12600 万升。月桂冠成为日本清酒制造业中名副其实的巨人。 同时，大仓治一打破以往的雇用方式，聘任实现四季酿造的头号功臣栗山一秀为副社长，并终生雇用所有酿酒工人，保证了人力资源的充沛与安定。 绝不动摇的经营理念 “质量第一、顾客至上”的经营观念，每个企业都在强调，然而真能做到坚守、不越雷池一步的又有多少？而月桂冠却做到了这一点。 大仓恒吉成为社长后，一边坚守“质量第一、顾客至上
8、”的经营理念，一边积极进行各种尝试和挑战。因为顾客至上，想知道清酒对健康的影响，大仓恒吉从而建立了大仓酒造研究所，并推动不添加防腐剂清酒的研发，为四季酿造打下基础。 大仓治一坚守“质量第一、顾客至上” ，为了让消费者能随时享用刚出窖、质量稳定、口味稳定的清酒，他开创了四季酿造的日本清酒新时代。 第十三代社长大仓敬一，考虑到消费者的健康要求，主导酿造糖分无添加的清酒产品。第十四代社长大仓治彦，也是坚守经营理念，于1997 年推出酒精度数较低的“TSUKI 月”清酒，2000 年推出酒精度数较低的碳酸饮料型清酒“Zipang” ，2008 年又推出健康型清酒“月桂冠糖分零” 可以说，月桂冠是个“老
9、而新”的企业。 “老”是指它古老，拥有 370 多年持续经营的历史，并将一个经营理念一守就是 300 多年;“新”则指它的生机，月桂冠的经营发展史，就是一部不断挑战自我、超越自我、进行革新的历史，不断在生产上实现变革，不断推出各式符合时代要求的产品。 “老而新” ，既古老又富有生机，可能是对月桂冠最适当的总结。 像月桂冠这样，坚守经营理念，又在固守中勇于创新的作法，几乎是京都所有老铺企业的共性。那对一个家族企业来说，如何保证这一法则、这一共性能在几百年的漫长岁月中被很好地继承呢？ 家与企业的融合 对家族企业来说，经营企业和经营企业家族是相辅相成的。 百年老铺的企业领导者们，通过将自己企业优秀的
10、价值观和管理原则，自觉地同企业家族的使命系统结合成一个整体，确保了两者的平衡和高度融合。这种“家”一样的亲和力，在家族企业中形成了多元文化有机结合的基础，从而有力地保证了企业的创新和执行。 构筑共同梦想 一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。这种愿景激励着家庭成员投身于规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事，以保持家族的团结和实现家族的目标。这种愿景叫家族企业的共同梦想。 日本家族企业的愿景，与整个日本文化一样，有极其神圣的内涵。日本最早的血缘集团是“氏姓集团” ，但集团内每个人不一定有血缘关系，集团本身就是在以天皇为代表的国家权力催生下产生的，由此“家业”就成了天皇所授之“业” 。 天皇
11、又被视作“现人神” ，所以“家业”也被神化，这种被神化的“家业” ，又与日本早期神道和佛教相结合，变得更神圣化。个人不过是受自然和社会的“信托” ，治理、管理家业与家产。当“家”成了“业”的永续载体，这个“家”也就更神圣。 这种以“家”为经营体以“家业”为主轴并永续传承的文化，是不可动摇的家文化，为家族后代树立了道德标准，并具有?D 种宗教式指引，成为一种社会使命感。家族企业世世代代不仅继承财富，更继承价值观。“永续、持续”也成为日本公认的美德。 为确保这种延续性，世界上著名的企业家族，无一例外地都有良好的家族愿景。它们被称为“家规” 、 “家族使命宣言”或“家族宪法” 。无论被称为什么，他们
12、都以法条形式，规定家族成员在企业内部所扮演的角色。 所以，家族企业的企业家们都投入大量的时间，将他们的个人梦想和家族成员分享，迈出达成未来愿景一致性的第一步。不管花多长时间，他们都愿意为此努力。一个企业能否成功传承，并在每次交班后能否继续生存，依赖于家族成员创造共同愿景的能力。 为企业准备合格的接班人 尽管日本“拟血缘的、经济的、永续的经营体”价值观，为企业传承创造了“先天性”条件，但企业的长远发展总是艰难的。影响家族企业持续发展的障碍因素非常的多。 除了家族企业特有的，因情感引发的人事冲突、缺乏信任这些人际关系固有的矛盾因素，还有家族成员在一起工作时更密切的交往，可能恶化父子（女） 、兄弟姐
13、妹甚至几代人之间的权利争夺等问题。这些都导致家族成员很难态度一致地进行有效沟通和决策，并在家族愿景和企业要求间达成平衡。 从 17 世纪开始，日本企业界就有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙即或不肖导致家业衰败，保证家业长盛不衰，很多企业家族都会早收德才兼备的养子，继承家业。日本一些著名财阀，如丰田第一任社长、松下创始人松下幸之助，传位对象都是养子。 正因为可以到血缘之外找“婿养子”做接班人，就给现任掌门的子女们带来竞争压力。其实，一种有序竞争性的紧张关系，对企业而言也是健康的，让亲生儿女不会因“家业必然是他们的”而变懒惰，逼着他们奋发向上。在这种压力下，即使家族企业最终由儿子接管， “富不过
14、三代”的概率也会比中国低。但家族企业也需要避免，让这种“竞争”变成兄弟姐妹间一场勾心斗角的战争。 日本家族企业这种“单子继承” （长子之外的诸子，为保存家业奉献出自己继承家业的权利）和“养子当家”的传统接班模式，让接班人的选择范围大大扩大，更能保证接班人的能力。 下一步，就是要将这个人选培养成合适的领导者。 首先，是关于接班人的教育与培养计划。它要求企业主首先应确定公司究竟需要什么样的领导者;要对选中的接班人进行训练和督导;要在家族中，以及客户和供应商中帮接班人树立威信。这需要家族企业每一位相关者，付出足够耐心去设计计划，并正确地付诸实施。 其次，就是要为接班人创建一个有助于建立和再下代间维持
15、积极关系的结构。 树立革新精神 关于确定“公司未来究竟需要什么样的领导者” ，有多种专业的考察维度，其中“经营能力”和“企业家精神”最为重要。 日本日经商务曾做过一项关于“优良企业资产排名情况”的调查。结果显示，无论哪家优良企业，繁荣期都很难超过 30 年。因此，开明的企业创始人，在创业或正式接班时，就开始着手接班人计划，在企业还有活力的时候，就将经营权成功交给下一代。但对企业下代领导者来说，经营才略却成了成功接班的试金石。顺应新形势，开发新产品，转换经营模式等创新管理要求，成了他们的必修课。 企业的发展需要创新型人才，而绝非抱残守缺的“奴才” 。因此，无论国家企业和家族，个性化是才智管理的基
16、础。在这个人人都可能成功的商业世界里，用个性意识的发挥来开启企业与员工的创造性，恰恰是百年企业的气质所在。 曾经，韩国三星的李健熙会长那句“除了老婆孩子，一切都要改变”的经典名言，促成了三星从危机中复活，革新的号角至今依然响亮震撼。月桂冠四季酿造技术的诞生，也在诠释着“传统与革新”间的辩证法。 根据市场和环境的实际需求，不断进行调整和革新，正是百年企业虽然古老，却仍能保持“青春永驻”的基因。 中国的创一代们仍在前仆后继，日本的富 N 代们却在默默创造着他们千年的商业神话。然而无论是中国还是日本，对那些愿意面对企业传承难题，勇于将自己一手打拼而成的生意，发展成为世代追求的事业的企业家来说，一定能清醒地认识到家业传承的意义。 编辑 陈 曦 E-mail：
