1、1阿姆斯特丹大学治理结构剖析及启示摘要：目前国内研究尚少的阿姆斯特丹大学是荷兰最大的综合性研究型大学，其治理结构具有六个显著特点：有效的政府监管和影响方式、大学行政的集体领导、精简的行政及服务保障部门、松散联合中的权力实体、学术权力和行政权力融合的决策辅助委员会、师生代表组织参与的共同治理。该大学的经验和做法对于我国现代大学制度建设具有重要的启示和借鉴意义。 关键词：阿姆斯特丹大学（UvA） ；治理结构；启示 中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1672-4038（2013）06-0085-06 科学合理的内部治理结构是大学发挥组织效能的重要保障，也是现代大学制度建设中的关键要素。
2、目前我国学者对北欧大学治理模式关注较少。北欧大学量少而精，在世界一流大学行列占有重要地位，在治理结构和运行模式上有其独特之处。剖析阿姆斯特丹大学的内部治理结构特点，对我国大学治理结构改革具有借鉴意义。 一、阿姆斯特丹大学的概况 阿姆斯特丹大学（荷兰文为 Universiteit van Amsterdam，缩写UvA） ，是荷兰最大的综合性研究型大学，其历史可以追溯到 17 世纪 30年代阿姆斯特丹市政当局推动建立的雅典学院（Athenaeum Illustre，意为“明亮的学校” ） 。1815 年，雅典学院被荷兰政府认可为高等教育机2构。1877 年改名为阿姆斯特丹市立大学，并获得了博士学
3、位授予权。1961 年，政府接管该校财务。市立大学改称阿姆斯特丹大学，成为一所真正意义上的国立大学。在上世纪 60 至 80 年代间，阿姆斯特丹大学被视为荷兰学生运动的中心。1969 年 5 月，学生要求参与校务管理，一度占领大学的行政中心。目前，UvA 主要设有人文、社会与行为科学、经济和商业、法律、自然科学、医学、牙科等 7 个学部，覆盖 60 多个专业领域，是欧洲开设国际专业最多、国际化程度最高的综合性大学之一，也是欧洲研究型大学联盟成员之一。 二、阿姆斯特丹大学的治理结构剖析 阿姆斯特丹大学的组织结构如图 1 所示，主要由大学监事会、大学理事会（包括校长） 、七大学部和大学行政及服务保
4、障部门组成： 1 大学监事会：政府监管和影响大学的有效方式 大学监事会（The Board of Overseers） ，成员及主席由教育部长任免，向教育部长负责，是大学最高权力机构，负责从整体上对大学行政和运行进行监管，有权向大学理事会提出建议，确保理事会按照相关法律法规行使权力。其具体职责包括任免大学理事会成员及主席，审批大学内部管理规章制度，审批大学发展战略规划、预算和年度财务报告，依法审批和撤销大学内的代议组织，审批大学与外部联合发布的规定和条例等。 通过大学监事会，政府不仅实现了对大学的有效控制和影响，同时也保证了大学办学的自主权。一方面，大学监事会代表政府对大学施加影响和监管，确保
5、大学发展符合社会需要与国家期望；另一方面，监事3会从不主动地干涉大学的直接管理和运行，而只代表政府实施监督并提出建议，从而在大学内部和外部（包括政府和社会各界）之间设置了一个“缓冲带” 。值得注意的是，UvA 大学监事会在成员组成和任命上显示出较强的政府主导意志。 2 大学理事会：大学行政的集体领导 大学理事会（The Board）作为最高行政机构，负责大学全面管理和运行，有权决定涉及大学教学、科研和管理的基本原则：任免各学部部长、教授和高级讲师，还可任命一名或若干名不隶属于任何学部的“大学教授”：有权制定并发布大学运行管理的法规，制定人事和档案数据的管理细则，为各学部的组织、管理和协调制定指
6、导性原则和规范。大学理事会向大学监事会负责，有责任根据大学监事会和教育部长的要求提供关于大学的任何信息。 理事会成员一般不超过 4 名，其中包括主席和副主席、校长和大学秘书长。理事会主席和副主席通常是校外人士，其主要职责是主持理事会会议和大学行政会议。理事会成员不能同时担任监事会成员、学部部长、系主任、研究院（所）负责人、专业主管或负责人，以及其他大学的监事会或治理机构成员等。 大学理事会通常以集体领导的方式行使职权，其中一个最重要的方式是大学行政会议（The Executive Council） 。在大学行政会议中，校长的权力受到了来自理事会主席、副主席以及其他成员的制约。校长通常由大学内的
7、一名资深教授担任，其在大学和理事会内部的领导力主要来自于个人魅力和学术威信。校长同时担任大学博士学位委员会主席，4负责学位评审，主持学位工作会议和授予仪式。 3 行政及服务保障部门：突出服务意识和工作效率 UvA 的行政及服务保障部门由大学秘书长统一领导，秘书长是理事会成员，负责大学行政会议议程的管理、计划的实施和组织协调。监控行政人员执行计划的过程。UvA 设行政办公室，下设若干部门（见图 1） 。各部门人员十分精简，一般只设一名负责人和一到两名秘书。UvA 非常重视服务保障部门的建设，设有学生服务中心、科技转化办公室、图书馆、计算机服务中心、仪器设备管理中心和职业健康与环境安全办公室等。这
8、些部门与大学各学部之间并非行政科层的领导与被领导关系，而是一种服务保障与被服务保障的关系。 4 学部：松散联合中的权力实体 UvA 的教学科研工作主要由各学部（Faculties）承担，学部拥有很大的自主权。学部部长以促进教学、推动学术发展为最终目的行使学部的行政和组织权力，其主要职责包括：参加大学行政会议，就涉及大学战略和预算的事宜向理事会提供咨询建议；就荣誉博士学位的授予提出建议；监管本学部一切事务，决定组织设置以保证监管的有效性和高效性：组织制定本学部及下属院系所的行政和组织制度；组织制定本学部教学科研相关规定：决定本学部系主任和下属院所负责人的任免：决定本学部各种咨询建议委员会的设立和
9、任命：决定本学部非常设性研究所的设立；保障和协调各师生代表组织在大学和学部治理中的参与权和建议权：协调促进各系所间的教学科研活动，使现有资源得到高效利用。促进知识创新和人力资源的可持续发展。学部部长由理事会任免，一般5由资深教授担任，每届任期不超过 5 年，可以连任。部长有权委托他人代表自己行使某些权力，但当受托人是学部外部人员时须经理事会审批，且可代行的权力不包括荣誉博士学位授予建议权。学部内部通常设若干个行政及服务保障单位，协助部长处理行政事务，为师生提供相关的教学、研究和生活服务保障。 学部下设若干个系，是教学科研的实体机构，负责发展各自的学科领域，确保教学和研究人员的专业发展。各学部还
10、设有本科生院、研究生院和研究所，分别负责提供学士和硕士学位课程，以及博士培养项目的教学任务。研究所不是常设机构，通常以学部规章为基础，根据发展需要由部长决定设立，存在时间不超过 10年，主要负责学部重要的研究项目，尤其是跨学科研究项目，有时也承担与大学社会服务功能有关的教学和研究工作。系主任及院所负责人由部长任免，每届任期不超过 5 年，可以连任。系主任一般要求由教授担任。他们有责任向部长提供任何所需信息，也有责任应理事会要求提供任何所需信息，但应及时向部长报告。 此外，为推动跨学科教学和研究的发展，大学理事会还会通过行政会议与各学部部长商议后建立一些跨学部的本科生院、研究生院、研究所，设立年
11、限一般不超过 10 年。这些院所的负责人一般由在其中发挥主要作用的某个学部的部长兼任。 可以看出，在 UvA 的组织结构中，权力运行的重心主要在学部层面。一方面，学部是多个相近学科或学科群组成的统一、自主的学术联合体，有利于整合资源，拓宽学科发展道路。另一方面，各学部之间从某种意义上讲又是一种“松散联合”关系。各学部以大学行政会议为中心，以6部长为代表，通过“政党协商”的方式相互作用，既有利于协调各部利益和发展，也有利于大学整体管理和有效运行。 5 决策辅助委员会：学术权力和行政权力的融合 各类决策辅助委员会在 UvA 的治理中发挥着重要的咨询和建议作用，甚至在得到授权的前提下可以直接做出决策
12、和行使权力。决策辅助委员会体系如图 2 所示，分别设置在大学和学部两个层面上。 在大学层面上设有四个委员会和一个评议会。博士学位委员会（The Doctorate Board）由校长和各学部部长组成，校长任委员会主席。经校长同意后，部长可指定一名本院教授永久代替自己的委员职位。该委员会的主要职责包括制定博士学位授予条例 、授予博士学位和荣誉博士学位、决定荣誉博士授予仪式和校庆仪式上的演讲人、就大学特别职位的设立提供咨询建议、决定博士生的破格录取、向理事会提名荣誉教授候选人。大学评议会（Senate）主要就战略规划、国际合作项目、重大政策（包括人事任命） 、年度报告、质量管理规划等事宜向大学理事
13、会提供咨询和建议。评议会成员由各学部部长差额提名，理事会任命。提名候选人时一般考虑学术成就和声誉、年龄、性别等因素，成员中应至少有三名女性教授或高级讲师。评议会成员每届任期 3 年，可以连任。大学教学委员会（University Committee on Education）根据理事会的要求，研究国家和行业的教育政策，对大学的教学改革与质量评估提供应对性建议和主动性建议，评议学部年度报告中的教学质量部分，应用NVAO（Accreditation Organization of the Netherlands and Flanders）认证标准对新开专业进行认证考察，对未经过认证的课程和7专业提
14、出建议。委员会设委员和候补委员，由各学部部长、系所负责人、大学学生会分别进行差额提名，最后由大学行政会议任命，每届任期 3年，可以连任。大学科研委员会（University Committee on Research）负责就大学科研相关的战略性和操作性问题向理事会提供咨询和建议。委员会设委员和候补委员，由各学部部长从教授中提名，由大学行政会议最后任命，每届任期 3 年。可以连任。大学伦理道德委员会（Ethics Committee）是根据高等教育与研究法案于 2002 年成立的，它负责就大学活动的伦理和道德问题向理事会提供咨询和建议。 在学部层面上的决策辅助委员会包括咨询建议委员会、教学研究委
15、员会和博士教学研究委员会等。咨询建议委员会由非研究所人员组成，成员由部长在征求各负责人意见后任命。该委员会根据部长和研究所负责人的需求提供应对性建议和主动性建议。每个本科生院和研究生院设一个教学研究委员会，成员在部长同各负责人商议后任命，一般包括本单位负责人、所属各专业负责人以及学生代表。在本科生院或研究生院之间也可以建立联合性的教学研究委员会。该委员会的主要职责包括向本科生院和研究生院负责人提供建议和决策支持，协调内部决策过程，监控入学和毕业质量，监控对学术型学生的指导，监控本科专业与相应硕士专业的衔接等。博士生教学研究委员会负责协助院所负责人处理博士学位专业教学部分的相关事宜，提供相关咨询
16、建议。其成员包括本学部研究生院负责人和各研究所负责人，其余成员由部长和各负责人商议后任命。 综上可以看出，UvA 各决策辅助委员会有一个明显的特点，即学部部8长在各委员会的人员构成上具有重要影响力。大学层面上的委员会成员大多由部长提名，理事会任命；学部层面上的委员会成员也基本由部长任命。同时，由于这些委员会涉及的大都是学术事务，所以其构成人员也基本上是教职人员，其中大多数是教授，部长、院系所负责人等行政领导也都是资深教职人员。借助这一方式，UvA 把学术决策和行政执行较好地融合起来，既尊重了学术事务决策的规律，又保证了决策执行的有效性。 6 师生代表组织：共同治理的重要途径 UvA 的师生代表
17、组织主要有三个，分别是大学劳工委员会（Central Works Council） 、大学学生委员会（Central Student Council）和大学师生代表联席会（Joint Meeting） 。根据荷兰劳丁委员会法案规定，大学教职工有权参与大学管理。大学劳工委员会和各学部劳工委员会是教职工参加大学管理的代表组织。有权对大学的政策和管理规定提出建议，主要涉及大学预算、院所负责人任免、教学考试制度的制定和修订、科研项目的设立和修订等。 大学学生委员会是经大学监事会审批的学生参与大学管理的主要代表组织。 大学学生委员会章程规定了大学学生委员会参与管理和决策的具体程序以及内容。各学部内部也为
18、学生参与相关管理和决策提供了相应的制度途径和保障。师生代表联席会成员包括大学各主要教工代表组织和学生代表组织中的领导人员。师生代表联席会制定有大学师生代表联席会章程 ，该章程得到了联席会三分之二以上成员的通过，并得到了大学理事会的认可。 师生代表组织是大学实现共同治理的重9要途径，对来自政府、大学管理者和学术带头人的权力具有重要的制衡作用，在维护师生权益等方面发挥重要作用。一方面，如前所述，UvA 内部学术权力和行政权力主要集中在以部长为首的高级教职人员手中，易产生学术寡头和学术霸权，损害其他教职人员的权益，因此教职人员代表组织的监督和制约作用就显得非常重要；另一方面，UvA 从历史上看一直具
19、有“先生大学”的传统，教职人员主导大学的发展，学生权益保障缺乏途径，而随着 20 世纪 60 年代以来学生运动的发展，学生参与大学管理的诉求得到重视，学生代表组织也成了大学权力结构中的重要制衡因素。 三、阿姆斯特丹大学治理结构的启示 1 改变政府对高校的管理方式 目前我国政府对大学的管理，在不少方面还沿袭以往的行政命令方式，直接干预大学内部事务，干涉了大学应有的办学自主权。我国高等教育法中早已明确规定了高等院校办学自主权，从法律形式上确定了高校的独立法人地位，明确了政府与学校的关系，学校与社会的关系，但是实际上这种治理模式并没有得到很好的执行，政府对高校的行政干预仍然过多，学校缺乏真正意义上的
20、办学自主权。 从包括阿姆斯特丹大学监事会制度在内的众多世界一流大学的治理经验来看，转变政府在高等教育管理中的定位及其权力行使的范围和运作方式是十分重要的，只有这样才能确保大学办学自主权的真正实现，才能使政府、高校和社会之间实现“多赢” 。当然，不管是借鉴监事会制度还是董事会制度，都要注意与我国政治、经济和文化环境的适切性。10政府角色应该从具体管理的实施者转变为指导者和监管者，最终实现政府、社会和大学的共同治理。 2 试行以学部为中心的“集体协商”式的治理模式 目前，我国高校的管理模式普遍呈现科层制的特征，行政管理的权力多集中于学校一级，教学和科研等各方面都要受制于大学的统一管理。一方面，各学
21、院在一定程度上成了上级政令的执行机构，缺乏自主权和积极性：另一方面，学院的数量不断增加，大学管理幅度加宽，加大了统一管理的难度和有效性。 UvA 内部构建了清晰的校、部两级职责框架和有效的“集体协商式”运行机制，值得参考借鉴。一方面，可以将专业相近甚至重复的小学院整合成大学部，同时给学部以较大的办学自主权，将学术管理与行政管理的权限下移，使学部成为真正的办学主体与管理中心。这样不但能减少管理幅度过宽给综合性巨型大学管理带来的难度和挑战，更有利于促进相近学科的联合和相互融合，为跨学科研究，培养“宽口径、复合型”人才创造有利条件：另一方面，大学建立相应的政策导向与协调决策机制，采用集体协商的决策模式，使各学部共同参与大学治理，有效协调各学部之间的分歧和利益冲突，维持大学整体的有序运行，保证大学战略方向和目标的实现。这一做法实际上也有利于使校级行政科层扁平化和精简化。 3 以学术权力为主导。建立学术和行政有机融合的权力运行模式 通常认为，高校的权力包括两种类型，即行政权力和学术权力。它们的共同目标是协调发展、培养人才、发展学术，形成一个良好的运行
