1、1多元要素界面上企业关键子系统一体化管理研究摘 要企业发展过程中需要解决的问题可分为两大类，一类是处理外部环境影响，一类是管理内部职能。为了使企业更主动地识别和利用外部要素，提出多元要素界面的概念以替代外部环境说。在内部管理过程中，沟通与协调上的困难制约了企业的关键职能发挥，为此构建企业关键子系统并将之进行一体化的设计。研究可知，企业内外两大要素的互动可以借助“多元要素界面上企业关键子系统一体化”的模式实现。关键词多元要素界面；关键子系统；一体化 中图分类号F279.23 文献标识码A 文章编号1671-8372（2013）02-0061-06 一、多元要素界面及其特点 （一）多元要素界面 任
2、何一个企业的发展，无论其规模大小，质量高低，成功与否，从朴素管理学的角度看都会涉及两个层面的问题，那就是外部环境问题与内部管理问题，而这两类问题的解决又分别受制于两个方面的要素，也就是外部要素和内部要素，两种要素相互作用，共同决定着企业的发展走向与规模大小。 对于企业发展外部要素的认知，通常以外部环境一说概括。影响企业发展的外部要素很多，性质各不一样，有的要素直接发挥作用，有的2要素间接发挥作用，有的要素发挥一时的作用，有的要素发挥长久的作用，而且这些要素从不是单一地、相对独立地在发挥作用，它们往往以交叉和综合的态势共同决定着企业的发展。有鉴于此，不同的企业必须要根据自身的处境和特点，细分出真
3、正影响它运转的各个外部要素，并剖析它们之间的内在关联及其相互转化关系，从而精准地为企业选择或是打造更加有利的发展空间和界面，这样才能够确保企业的长足发展。 基于这样一种考虑，本文提出企业发展多元要素界面的概念，以替代笼统的外部环境说。 多元要素界面是指影响或决定企业发展的外部环境要素的综合作用体，这些切实影响和制约企业发展的要素从不同的方向交叉，最终为企业汇合形成一个发展界面，并通过界面内各要素之间及其与企业内部各要素之间的有效互动来影响或是决定企业发展的走向和规模。如图 1 所示，外部环境中对于企业发展影响最直接的要素与企业边界交汇所形成的黑色部分，便是企业发展的“多元要素界面” 。这个界面
4、是一个多边体，它的每一条边都是影响企业发展的重要外部因素，要素越多，则呈现的边数也越多。 根据以上定义的判断可知，不同企业所依赖的多元要素界面是不一样的，即便是处在同一地域同一行业的企业，它们所处的发展界面也不会完全相同。一般而言，行业特点越复杂，地域文化越丰富，区域一体化和国际化的程度越深，企业发展规模越大，质量越高，则它所形成的或是所依赖的发展界面就会越大，反之亦然。 同时，处在同一地域之内相同行业的企业，影响它们发展的外部界3面中有许多要素是相同的，只不过这些要素发挥作用的方式、力度有所不同，从而对企业的影响也不一样。以房地产企业为例，新出台的国五条政策是影响当今中国房地产企业发展的一个
5、很重要的外部因素，但是不同的房地产企业对此的感知是不同的，它们所受到的影响程度也不尽相同。再比如现代电商的发展会对许多实体零售企业产生影响，成为它们再发展的一个强有力的外部竞争要素，但是不同类型和不同规模的实体零售企业受到的冲击会有所不同，如万达购物广场这样的零售企业所受到的影响一定会远远大于社区内的小型购物超市。 （二）多元要素界面与外部环境的区别 引入企业发展多元要素界面这个概念，是为了与以往企业关注外部环境的视角进行区分。较之后者，前者的优点在于“分析起来更加系统，运行起来更加主动” 。 具体说来，视作外部环境时，企业会把很多的影响变量并行拿过来，往往分不清主次；同时，因为要素过多，重点
6、不突出，使得企业对外部发展要素的分析针对性不强、关联度不高、系统性较弱、持续跟踪的动力不足。 再者，视作外部环境时，大多数企业虽然考虑到的影响变量很多，但是对待每一个影响变量的态度基本上是独立和分开的，这些影响变量散乱地包围着企业，使企业被“内部”于环境。如果换作是多元要素界面，则企业关注这些外部要素时，会自觉地对之进行主动识别和有机整合，并将之分清层次且使它们融合在一个共同的界面上为企业的发展提供实实在在的支持。这时企业不是因被“内部”处于守势，而是主动利4用和适度干预来展现环境对于企业发展的最大价值。一个被动，一个主动是两者之间最大的区别。 二、企业关键子系统的提出 （一）企业关键子系统提
7、出的原因 但凡企业或是其他类型的组织，在其存在和发展的过程中必然会设计一些职能部门以确保战略和业务目标的实现。这些部门的设定会有一些明确的责任、权利、目标和任务，并通过具体的工作流程将之固化下来。这种发展模式是组织进化的必然结果，也是必要安排，其所发挥的作用实践证明是至关重要的。 但是，以部门化的分工来明确组织发展的各项职能设置也会存在一些问题，其中最为突出的是部门管理专业化以后的条块化，使得需要多部门共同参与的一些职能无法得到充分的实现。对于企业组织而言，除了共同的职能需要配合以外，还有很多关键业务也需要多部门参与。以企业中的人力资源管理工作为例，它所涵盖的内容非常广，包括人才的引进、培训、
8、培养、使用、考核、流转以及辞退等诸多内容，这些事务不是一个人力资源部门就可以做好的，它需要几乎所有组织中的部门共同配合才能把事情做得漂亮。但是，在现实的企业管理过程中，不是所有的部门都会主动去配合人力资源部门的工作，每个部门都会在影响自己单位利益时对原本正常进行的工作消极对待或是设置障碍。如果存在着这样的状况又没有很好的协调办法，必然会对企业的人力资源工作产生不利影响。 再以企业的研发部门为例，该部门专业性强，似乎不需要与更多的5部门打交道。而事实上，如果它们和销售部、生产部、采购部、人力资源部没有较好的协同关系，工作进展也会被阻碍。表现在：（1）如果关上门来搞研究，那么它所开发的产品将无法通
9、过销售部门卖向市场；（2）如果不及时与生产部门沟通，那么它们所研发的产品在生产过程中出现的种种问题将难以尽早解决；（3）如果人力资源部对研发部门的绩效考核偏离了部门的特点，那么迟早会影响到具体研究人员的工作热情；（4）如果研发过程中所需要的仪器设备与原料不能准时由采购部门购入，会迟滞研发部门出成果的速度。 由上可以看出，部门之间的沟通与协调非常重要，部门化的管理模式也存在着比较突出的问题。有些企业实行副总分管相关部门制度，即对于业务联系最为密切的多个部门由一个专门的副总来主管及协调。这种模式对于规模不大的企业好用，但对于大一点的企业很难适用，因为规模大的企业往往部门设置多，众多部门之间的业务联
10、系多，一个副总所能负责主管的部门终究有限，所以问题还是没有办法全面解决。如果企业的一把手能力超众、精力超群，由他亲自协调各个部门也可能是一个办法，但是一个人的能力与精力毕竟有限，他所能解决问题的广度和深度也有限。再者，企业一把手的工作不应该陷在具体的管理事务中，而应该把精力更多地投入战略管理与企业文化建设中，为企业的整体发展进程负责。 基于以上分析，为了解决部门管理专业化而造成的条块分割，本文提出企业关键子系统的概念。 （二）企业关键子系统的内涵 企业关键子系统是指在企业组织系统中起关键作用的子系统，这些6子系统不是因部门而界定的，是因事务和职能而界定，是企业发展过程中为起关键作用的职能而设计
11、的“以一个部门为主，多个部门涉及并有高层深度参与的管理系统” 。 仍以人力资源管理为例，对于许多企业而言，这是最有可能成为关键子系统的一个职能，因为它的职责包括了人才引进、培养、培训、考核、评价、使用、内部流动、提升、辞退等等所有涉人的管理事务。为了做好这项工作，几乎需要人力资源部与所有的职能部门打交道，很多企业为了完成好这项工作，需要成立人力资源管理关键子系统，以确保整个企业组织人力资源管理工作的完整性和流畅性。 在这个子系统中，起主导作用的是企业的最高领导或是主管领导，起关键执行作用的是企业的人力资源部，企业其他部门的主管要积极参与这项工作。这个子系统可以用“委员会”的形式存在，人力资源部
12、担当的是委员会下设办公室的角色，委员会的主任必须是公司高级别的管理人员，其他部门负责人是这个委员会的主任委员。委员会的运转必须有“立法” ，即有具体的分工，有考核的量化指标，有严格的运转制度。要切实打破“只有人力资源部管理人力资源”的概念和做法，如此才可以确保企业的人力资源工作能够服务和服从于企业发展的大局与战略性目标。 当然，以上只是略举一例以说明企业关键子系统的内涵与作用，至于如何来设计企业关键子系统的运作模式，还需要有识之士共同做进一步的深入研究。 （三）企业关键子系统的界定 7在企业发展过程中提出关键子系统的概念不是刻意创新名词，它的提出是为了解决企业管理过程中存在的有关部门之间沟通不
13、畅、协同不好、效率低下，致使该企业某一项关键职能落实不到位的问题而创新提出的一种管理思路。对于一些大型企业而言，这种思路早已经成为它们的管理实践，它们或以委员会运作模式，或以项目组管理或特别团队构建等等方式，在努力保持着关键职能运转的协同与顺畅。因此，有必要梳理它们的经验，上升为理论指导，进而为其他企业提供一种运作关键职能的借鉴。 如何识别和界定企业关键子系统，要视不同企业的规模与特点而定，无法同一而论，但有几点可供参考： 1.对企业总体战略目标的实现发挥关键作用的职能需要设定为企业发展的“最关键子系统” ，这样的系统最好由企业家或是企业高层团队中的重要领导亲自掌管。 2.对于企业实现阶段性战
14、略目标发挥重要作用的职能，应该设定为关键子系统。不过，这种关键子系统一般具有可变动性。 3.对于企业核心竞争力的形成能够持续性地发挥作用的职能，也需要设定为关键子系统。 除此之外，要科学地界定企业关键子系统，还要正确地把握它和管理部门之间的关系。 1.界定企业关键子系统不是要完全替代管理部门，事实上，不是所有部门的职能都会成为关键子系统，所以，管理部门的数量要远远多于关键子系统的数量。 82.管理部门是不可缺少的，它同时也是关键子系统得以运转的保证。在企业运转过程中，每个关键子系统都需要一个强有力的、与子系统专业相一致的部门来推动工作的开展。 3.单一关键子系统的外延要大于单一管理部门，在这个
15、子系统中要融入一位企业高层和诸多业务联系紧密的相关部门主管，它的日常性工作在专业部门，但是它的决策性事务要在委员会成员的集体协商与配合下制定出总体的发展战略和明确的工作分工，专业部门要确保战略的执行，高层人员要在制度基础上监督和确保协同工作的推进，各个相关部门的主管在高层的协调下要积极参与。 三、多元要素界面与关键子系统的关系 一般而言，企业发展的多元要素界面与企业发展的规模成正相关的关系，企业发展的规模越大，其所赖以生存的界面也越大，反之会越小。同理，企业发展的多元要素界面越大，它所决定的企业关键子系统也会越多，反之亦然。为此，企业高层领导要组织专业人员把可成企业界面的要素梳理出来，并对之进
16、行分类研究，然后再根据它们对企业影响的程度设计关键子系统的数量与类别，以使之更好地与企业发展的多元要素界面有机互动，最终形成促进企业战略目标实现的强大合力。 企业因为其特点不一样，依赖发展的多元要素界面不同，因而可能形成的关键子系统的类型和数量千差万别，但是有一些外部要素具有普适性的价值，对于大多数企业而言，都有可能成为它们多元要素界面的构成部分，都会对其关键子系统的形成产生积极的推动作用。这些要素包括行业发展特点及其所处阶段、行业的政策导向、区域市场的消费水9平、竞争对手实力、技术发展的方向及速度、区域人才状况、关系资源等等。在影响企业关键子系统确定的界面上，发挥最大影响力的要素是企业所在的
17、行业。如果一个企业处于生产性的行业，那么这个企业的关键子系统中必然要有生产系统；如果一个企业处于零售行业，那么这个企业的关键子系统中必然要有营销系统；如果一个企业处于高科技行业，那么这个企业的关键子系统中必然会有研发系统，等等。 影响企业关键子系统设置的另一个重要元素是企业所处的地域，一般而言，这又与企业自身的规模相关。如果一个企业不是很大，也没有实行多元化，那么这个企业所处的地域不会很广，不太可能跨地域发展，那么它的关键子系统就会少；相反，如果一个企业规模很大，所处地域很广，实现了跨地区发展，那么它的关键子系统就会很多。如一个十几个人的企业，就没有必要设置很多的关键子系统，甚至一个都不需要；
18、而一个有成千上万员工的大企业，它的关键子系统设置少了肯定不行。 外部竞争对手的有无以及多少也是影响企业关键子系统设置数量的重要元素。如果竞争对手很少或是几乎没有，企业内部就没必要强化市场系统的功能；如果外部竞争对手很多又很强，显然就需要加强市场系统的功能，甚至要设置竞争情报分析系统，以强化与竞争对手 PK 时企业应该占有的优势地位。 如果反向推导，也可以得出这样一个结论：企业如果要拓展自己的发展界面，可以通过强化某些关键子系统的功能与作用而实现。 四、多元要素界面上企业关键子系统一体化 （一）企业关键子系统一体化的内涵及动因 10企业当中的诸多部门之间需要密切配合，这是组织管理的需要；诸多关键
19、子系统之间需要有机整合，这是企业发展的需要；关键子系统与其他部门之间也需要密切配合，这同样是企业发展的必需。为此，企业应该构建包括关键子系统和其他部门在内的一体化机制，以确保企业发展过程中的大一统布局。而把企业关键子系统有机整合并使之与其他部门密切配合的过程，便是企业关键子系统一体化的过程，它除了要把各个关键子系统进行有机整合以外，也要把处于非关键地位的各个部门融合于体系当中。 以昊华中意玻璃钢有限公司为例，这是中国最早的，也是做得比较大的玻璃钢生产企业。经过几十年的发展，企业在这个行业中的强势地位已经建立，但是这不能代表公司可以轻松发展。原因在于行业发展很快，竞争相当激烈，以前大家比拼技术，
20、现在比拼市场。比拼技术时还有王者的存在，比拼市场时互相压价，利润很薄。为此，企业设定营销系统为关键子系统，提出“一切为了市场”的指导原则，并安排最为精干的管理人员进入营销队伍，这个队伍除了由排名第二的副总经理带队，各个分公司的总经理亲自参加以外，总经理和副总工程师们也经常参与其中。除了营销系统外，另一个起关键作用的子系统是技术研发系统，这个系统由公司的四把手负责，公司中多个部门为之提供支持和服务，经过大家的共同努力，公司在这个行业当中始终处于技术领先的地位。公司的三把手负责资本运营与财务管理，同时还兼管公司的人力资源，这是又次一级的两个关键子系统，即财务管理系统与人力资源管理系统，它们以支持营销子系统与技术研发子系统为主要任务。这样，公司的一
