1、品牌结构管理 3 步走如果用操作一台电脑来比喻运营一个专业市场，那么除了按部就班各司其职，电脑还需要进行一个定期的优化管理，体检、清扫、升级、修复、加速而这样一套流程，在市场的运营中，就是品牌结构管理。简单地说，品牌结构调整是专业市场对场内品牌的一次彻底的梳理过程。通过品牌结构调整，市场管理者可以更透彻地掌握场内品牌整体情况，并有的放矢的推进下一步的管理和服务工作。 然而，调整整个市场的品牌结构并不是一蹴而就的，它需要经历一个清晰而完善的流程。很多市场在运作过程中慢慢发现，这个流程似乎比想象中更难实现，因此，大多数市场只能小试牛刀，不敢贸然大刀阔斧的运作。 事实上，这个看似庞大复杂的工程，可以
2、分解成三个步骤，顺序推进。首先，市场要对场内所有品牌的整体情况进行梳理和分类，由于不能简单按照品牌的销售数据进行排位和分类，市场管理者们常常认为这个步骤非常繁琐，其实它可以通过几组核心的审核标准，把抽象的概念量化起来。 完成第一步只是结构重组的一个雏形，要使“电脑”加速运转，还需要进行二次重组。管理者们需要走入市场、走进商家，分析同档次中不同品牌之间的发展差异，将每个档次的商户按照优劣势进行二次重组，并通过详细的沟通，寻找出每一类商户在需求方面的共性。 最后一步，也是每个渴望转型升级的专业市场所共同追求的收获品牌的孵化成果。在完成初次解构、二次重组之后，筛选出一小批处于金字塔顶端的品牌，这些品
3、牌正是成为高端自主品牌的雏形。市场要为这些品牌寻求渠道机会，提供更多的走向高端的快速通道，真正完成品牌培育、孵化的全过程。 那么，在初步解构的过程中，根据哪些标准判断品牌发展的成熟度？二次重组中，不同类型的商户在需求上又有怎样的差异？另外，在推动优秀品牌走向高端的过程中，市场难免遇到诸多阻碍，有什么切实可行的解决办法？ 初次解构 场内品牌大洗牌 提到市场中的品牌构成情况，大多市场追求的前提就是多而满，即市场中的商户多，每个摊位都被占满；接着，市场中的一批佼佼者开始不满足于仅仅把市场“塞满” ，他们开始追求质量，从多而满向大而全转变。 如今，有许多市场对于品牌的结构已经有了初步的认识，他们希望不
4、断引入竞争力强的大商户、大品牌入驻，同时，他们对于产品的品类进行精确的划分，希望市场中能够尽量囊括各种品类中的优秀品牌。 然而这种筛选方式随着市场的发展已经变得太过粗糙，尖端专业市场需要更加精细化的品牌结构来支撑新一轮的转型战。因此，这些市场开始在“大而全”的品牌中进行进一步的筛选、精简、重组，这种目前还处于比较模糊的尝试阶段的做法，也就是“品牌结构调整”的雏形。 意识充分着手难 成都九龙广场客户服务中心副主任牟丽霞认为，现在中国绝大多数的专业市场都已经具备了品牌结构调整的意识，然而，绝大多数市场并没有展开什么具体的措施。对于任何一个市场来说，结构调整都是一个大动作，现阶段来看并不是每个市场都
5、具备相应的条件的。 要调整结构，首先要做的就是分析现状。结构调整在市场的新一轮升级中已经势在必行，他认为，很多龙头市场都已经开始了结构调整的具体行动，虽然没有一次性的进行大规模换血，但是基本上都在定期的进行一些带有倾向性、目的性的微调。 “目前来看，市场的品牌替换主要还是同类型的替换，有的品牌经营业绩不好，或者品牌化水平低，会被另一个渠道更多、品牌成熟度更高的品牌所取代，但是基本上仍然是同品类之间继承式的替换，主要以提高楼层整体实力和效益为优先考虑，这些替换并不是为了整体结构的调整而进行的。 ”牟丽霞如是说。 牟丽霞认为，最主要的障碍是不知道应该如何进行科学分类。很多市场在品牌结构的分类上徘徊
6、不定，他们意识到不能简单按照品牌的发展年份、经营业绩、生产规模等量化的标准来进行区分，然而，脱离了量化的标准，他们就无法制定出一个科学合理的分类方式来对场内的品牌进行筛选和重组。 近几年来陆续有市场向单一品类方向转型，如女装大厦、皮革城等，一些市场虽然没有进行完整的大换血，但是也逐渐开始着重打造童装层、韩国层、男装层等等，开始有意识地打造重点品类。与此同时，也有一些多品类混合型市场则专注于打造品牌孵化基地，对处于不同发展阶段的品牌进行分类规划，提供特色服务等等。此外，还有市场开始走高端、国际、时尚等特色差异化路线，按照市场发展的整体方向对品牌进行筛选和重组。 无论以上述哪种方式进行进一步解构，
7、市场都必须要面对一个问题，那就是按照品牌的发展成熟度对其进行分类。 五个标准 重新衡量 广州白马服装市场常务副总经理赵宇翔认为，一个市场中的所有品牌，按照发展成熟度大概可分为三类。第一类是完整度很高的成熟品牌，第二类是发展前景明确的成长中品牌，第三类是处于摸索阶段，但是自主化意识很强的品牌。关于品牌的成熟度应该如何区分。赵宇翔认为，虽然不能用明确的数据进行量化，但是仍然可以通过很多角度去综合衡量一个品牌的成熟度。 首先，最基本的是商户必须拥有一个自己的注册商标，拥有属于自己的品牌，这是一切分类的先决条件。现在很多市场中的自主品牌占有率都能高达 50%以上，更有一些品牌化市场明令禁止“三无”商户
8、进驻。 第二，要看品牌是否拥有独立的、有特色的设计团队。可以分析品牌的设计师团队人数和设计师来源，在考察过程中，分析品牌的所有运营成本中，设计成本所占的比例，包括设计师的薪酬、设计师出国交流学习的费用和频率、设计师流动情况等等。 第三，要看是否具有一脉相承的品牌文化。很多品牌每年根据时下的流行趋势随意转换风格，这样的品牌并不能够坚守自身独特的产品风格，更谈不上品牌文化，这样的品牌即使当年的销售数字很高，也不能算作品牌化程度很高的牌子，应该区别对待。而真正的成熟度高的品牌，应该能够做到连续几年一直贯彻同一个设计 DNA，并循序渐进的把品牌的特色推向市场，让消费者熟悉并拥有一定的固定客群。 第四，
9、要看品牌有没有自身稳定合作的销售网络，并观察品牌在几年之内销售网络的拓展情况如何。拓展力是判断品牌成熟度的重要指标，一般来说，判断一个品牌拓展力的主要标准是：现有的经销商是否持续合作并且稳步提升订单数量、能否在 24 年内在未开发过的区域市场中找到实力雄厚的经销商、经销代理商的数量是否能够保持稳定、匀速的增长，需要注意的是，涨速不宜过快。 第五，要观察品牌的抗压程度和抵御风险的能力。在市场环境偏冷、成本上升、竞争激烈等高压环境中，品牌能否顶住压力，再通过自身的调整和转型来适应市场。能够自我消化困境并逆势上涨的是一流品牌，能够扛住压力保持平衡的为一般品牌，销售大幅下降或转换品类和风格的品牌，为抗
10、压能力较弱的品牌。 二次重组 同档品牌再细分 初次解构之后分出的三类只是品牌结构调整的一个雏形，这三个档次只能代表品牌发展成熟度的三个不同阶段。然而，每一个档次的品牌并非都是从一条路上走来的。 品牌结构调整对于市场的管理者来说无疑是下一盘很大的棋，然而对于市场中的每一个个体来说，在这样的筛选和重组的过程中，他们所期望的并不仅仅是做一颗棋子这么简单。市场要想真正彻底的管理品牌结构，就要进行二次的重组。 “你看到两个年销售额很接近的品牌，事实上他们的发展路线可能完全不同。市场中的很多同档品牌都是殊途同归的结果，并不能一概而论。 ”男装品牌卡格莱曼董事长胡立新说， “市场不能为了调整而调整，市场调整
11、品牌结构的结果应该是让每一个档次上的品牌都能够得到更实惠、更细致、更符合品牌发展需求的个性化的服务。 ” 特殊材质渴望“技术专线” 羊绒衫品牌浅秋总经理戴韩珍认为，像羊绒、羽绒、皮革皮草这类特殊材质的服装品类，市场方面应该给予更科学合理的筛选和分配，从根本上进行档次的区分。划分出明确档次之后，再给予不同程度的政策和指导。 “羊绒材质本身就有很多不同的档次，羊绒原料的不同能够带来非常惊人的价差，产品的成本、品质、舒适度都会有很大的不同，不能一概而论。 ”戴韩珍说， “而很多下游的经销商和消费者，对于这些特殊材质的分类并不像我们品牌商那么清楚，这就需要市场对品牌进行更精确的分类。 ” 进行分类之后
12、，首先能够更方便经销商们一目了然的选择自己所需要的价位的品牌，省去了反复对比的麻烦。此外，商户也希望市场在对他们进行分类之后，能够提供一些差异化的服务和指导。 “中国的羊绒羊毛市场龙头品牌的知名度非常高，品牌的断层情况比较严重。 ”戴韩珍说， “事实上除了几个众所周知的品牌之外，还有很多用料好、工艺精湛的羊绒品牌，这些产品由于品牌附加值比较低，所以不能真正的走向高端。而这样的品牌正需要市场给予一定的帮助。 ” 渠道差异是重组的关键 胡立新认为，同档品牌之间最大的差异就是渠道层面的差异。因此，市场在对这些品牌进行二次重组的时候，首先应该做的就是聆听商户们的渠道需求。仔细研究之后就能发现，事实上商
13、户之间对渠道服务的要求非常不同。商户对于市场最大的需求就是渴望市场能够不断为商户提供“恰当的”渠道拓展帮助。这里所说的“恰当” ，正是市场下一步继续提升的关键。 “对接会和展销会是市场必不可少的基本服务，但是目前来看市场对于商户的渠道帮助还略显粗糙。 ”胡立新说， “比如品类对接会，虽然很多品牌都是做男装的，但是他们所面向的消费者档次、所重点开发的区域市场、他们所需要的经销商类型都有着很大的差异，按照品类进行供需对接会并不是最恰当的方式。或者也可以说，在同一品类中，应该进行进一步的划分。 ” 比如一些起步阶段的品牌，它还处于放手打开渠道的阶段，这时候应该为其提供比较有经验的代理商。这些代理商在
14、自己所在的区域内有一定的力量，能确保稳定的销路。而发展到中期的品牌，就不能找独断式的代理商进行合作，这两者之间有很大的区别。 另外，一些市场中的品牌已经发展了很多年并拥有稳定客群，希望以自主品牌的形式走向全国市场，这样的品牌需要的是商场、百货方面的渠道帮助，虽然同为一个品类，但是所要提供的服务已经是截然不同。特色型品牌应个别对待 任何一次分类重组的过程，都会遇到一些“个别分子” ，而对于市场来说，这些“个别分子”也就是那些特色非常鲜明的个性品牌。 在进行初次分类、二次重组之后，仍然不要遗漏了这些表面看似无法归类的品牌，要知道，一些极端个性化的品牌，往往就是未来最出色的民族自主品牌的雏形。对于这
15、样的品牌，市场应该做的就是结合独特需求进行个别对待，提供特色化的帮助。 女装品牌席薇亚总经理樊虹说：“市场中还有很多特色商户需要市场帮助提供一些很细致的服务。比如我所知道的一个商户所经营的是大码女装，她在做画册的时候不知道如何联络特体模特，市场给这位商户提供了很大的帮助。还有的商户不懂如何运营网店，有的品牌希望能跟影视剧方面合作提供赞助，需要市场方面帮助联络等等，这些细小的需求恰恰是市场最容易抓住商户的心的关键所在。 ” 另外也有很多商户在发展中存在一些个别的问题， “比如一些商户是常年从事服装生意的，他们很懂行，眼光很准，手上的客户资源也非常充足，但是他们在转型做自主品牌方面比较初级。他们需
16、要市场提供一些品牌宣传方面的指导，并引入一些设计师进行合作和交流，在产品设计和品牌文化方面提供一些思路和灵感。同时，如何架构一个品牌运营团队，人员安排、权力分配和工作流程上有哪些变化，这些是他们最需要培训的重点。 ”樊虹如是说。 与此同时，女装商户中的另一类是处于爬坡阶段的原创品牌，他们拥有自己的设计团队，也逐渐摸索出了品牌风格，这样的品牌则可以集中起来进行供需对接的活动，利用市场的优势为他们提供渠道帮助。 挑战高端 优秀品牌的腾飞 成长型品牌在探索与高端渠道合作的过程中或多或少遇到了一些阻碍。那么站在商场百货、购物中心的角度来看，他们对于市场品牌的升级之路，会指出哪些“快捷通道”？ 结构调整
17、、分类重组的其中一个目的，就是让潜力最大的一部分品牌“先富起来” 。对于市场来说也是如此，分类之后数量较少的处于金字塔顶端的品牌，就是最有可能孵化成功的“潜力股” ，对于这一部分品牌，市场需要给予更高端的帮助。 培育期短是准入法宝 一线城市的大市场的准入门槛非常高，因此，很多市场中的品牌想要进入商场，都会选择中小型商场或二三线城市商场作为起点。但是就目前的情况来看，中小型商场也并不像想象中那样容易攻克。 青岛宝来百货商品部主管张建勇说：“很多人会认为商场拒绝一部分品牌的原因是由于他们来自于专业市场。事实上对于商场来说，品牌的出身地并不是什么决定性的因素，更不会因为来自专业市场而存在什么偏见。市
18、场想走高端路线，其实商场也一样。中小型商场面对大商场的竞争，他们更希望能够引进知名度高的品牌。所以，品牌在当地的知名度、好感度才是真正的决定因素。对于专业市场中想要走高端化的品牌来说，如果想要获得百货商场的准入证，决定性条件就是培育期要短。” 所谓培育期，是指品牌进入商场之后，能否马上引来固定消费群体的注意，品牌自身的知名度和渠道完整度越高，培育期就越短。 “商场喜欢快时尚品牌的原因就是因为他们几乎无培育期，只要进入市场之后，马上就能进入正常运营模式中去，这样的品牌不但无需市场对其进行扶持和培育，相反还可以为市场带来更大的客流。 ”张建勇说。 他认为，不管是市场中的品牌还是其他自主品牌都是一样
19、的，想要与商场百货合作，最重要的就是在商场的所在城市多发展经销商，提高知名度和市场占有率，逐渐培养出一批忠实的客群。这是与商场洽谈时最大的筹码。 郊区包围城市 在选择市场时，不要从核心商圈的商场正面突破，城市周边郊区或许是一个最好的突破口。张建勇认为，核心商圈的大型商场准入门槛高于城市周边的商场，再加上中心商场的品牌竞争非常激烈，替换率也比较高。想要突破一个城市的商场圈，千万不要冒险从最大最中心的市场开始。 “之前说过的市场所要求的培育期短，其实这一点可以在周边商场慢慢培养。 ”张建勇说， “很多小品牌在进入大商场之前，都会先在城市郊区的周边商场经营两三年。等到该城消费者对于这个品牌的熟悉程度比较高了之后，再拿着在周边商场的经营业绩和大商场谈，一般来说像这样的方式比较容易成功。 ” 北京腾泽服装服饰有限公司总经理刘桂田也认为，特别是对于一些一线大城市来说，郊区包围城市的方法是小品牌的最佳发展路线。 “以北京为例，北京的城市规模非常大，郊区的商业圈也正在逐渐繁华，其中
