1、加强人力资源管理增强电力企业竞争力摘 要：人力资源是企业的第一资源，人力资源战略管理往往被视为企业发展的重中之重。企业只有树立科学的人才观，将人力资源管理提升到战略的高度，不断完善和发展企业的人力资源管理体系，才能在激励的市场竞争中立于不败之地。 关键词：人力资源管理 电力企业 竞争力 一、人力资源管理对增强电力企业竞争的重要作用 （一）人力资源战略规划促进企业发展 人力资源战略规划是人力资源管理的重要组成部分之一，即为实施企业发展战略，实现企业目标，根据企业内外部环境的变化，进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。科学的人力资源规划能够确保企业实现人力资源的最佳配置，帮助企业完成既定任务，实
2、现战略目标。人力资源规划首先要对现有人才情况进行统计、分析，清晰地掌握企业人力资源总体状况，如人才分布、结构、整体水平、流动趋势等。 （二）人力资源选拔评价改善人才结构 人才的选用对企业至关重要，而发现、选择善于实现企业目标的人才，是人力资源管理的重要职能之一。通过建立一套符合电力企业特点的人才选拔、吸收机制，来实现科学、合理、高效的选拔人才。通过有针对性的人才招聘工作，可以在甄选优秀人才的同时，减少资源浪费、节约成本。在科学选人的基础上，人力资源管理还将建立人才评价体系，从能力、业绩、履职情况、工作完成情况等多方面对每名员工进行测评，准确评估人才的水平和发展能力，得出全面、客观、公正的评价结
3、果。 （三）人力资源激励约束提高工作绩效 有效的激励约束机制可以确保职工认真履行职责、充分发挥潜力，较好地完成工作任务，是企业工作绩效的可靠保证。激励约束的形式和方法不同，其效果也不尽相同，因此激励约束机制要符合企业自身特点，才能充分发挥作用。对于电力企业来说，激励约束的目标应设定为，促进和监督职工在履职尽责的同时不断提高工作能力和水平，使企业在保证安全生产的基础上实现工作业绩的提高。带动职工的工作热情需要物质与精神激励相结合，确保职工正确落实工作职责，需要监督与考核相结合。 二、人力资源需求和电力企业现状之间的矛盾 （一）人员冗余与人才短缺矛盾 由于人才补充无法很好地满足电力企业的人才需求，
4、导致人员冗余与人才缺乏共存的局面长期困扰着电力企业的发展。人力资源结构不合理的问题日益凸显，阻碍了企业竞争力的提升。 （二）市场环境与员工意识矛盾 与以往不同，现如今电力企业正朝着市场主导、服务优化、效益至上的方向转变，这要求企业综合竞争实力迈上一个新的台阶。但当前电力企业职工竞争意识较弱，企业内部无法形成合力，在一定程度上阻碍了企业市场化进程。 （三）专业要求与技术水平矛盾 作为技术密集型行业，电力企业必须不断地提高专业技术水平来更好地满足人们对电力能源日益增长的需求。目前，电力企业的人力资源现状影响了专业技术水平的提升空间，阻碍了电力事业的发展进步。 三、加强人力资源管理，提升电力企业竞争
5、力的策略 （一）科学选人用人，提供企业所需人才 建立科学合理的选人用人机制是解决人员冗余与人才短缺矛盾的良方。选人用人是人力资源管理的核心工作，是不断推进企业发展的需要。应当规范流程、严格管理、注重评价、加强监督，真正把能干事、能干成事的人选拔到与之相适应的岗位上来。 （二）坚持以人为本，提高人才队伍素质 坚持以人为本、培养人才是解决专业要求与技术水平矛盾的关键。电力企业要不断加大对干部、职工的培养力度，以安全生产、经营管理、专业技术、生产技能为核心，通过开展个性化的职业生涯规划，开展全员培训等，为企业发展培育优秀人才。 （三）深植企业文化，提升核心竞争实力 深植企业文化是解决市场环境与员工意
6、识矛盾的有效途径。通过企业文化向企业全体职工渗透企业核心价值观念，注重电力企业职工的竞争意识和团队精神的提高，促进电力企业综合竞争实力不断提升。 （四）创造有利于学习的组织文化氛围 组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。创建“学习型”企业首先要创造有利于学习的组织文化氛围，它包括企业在多大程度上鼓励员工创新和冒险；企业在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节；管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响；企业的管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程；组织在多大程度上以团队而不是以个人工作来组织活动；员工的进取心和竞
7、争力如何；组织活动重视维持现状还是重视成长的程度等。 （五）建立完善的绩效评估与激励制度 通常，管理人员把绩效评估结果用于一般的人力资源决策，比如调资、人员晋升、调职、解聘等，都要以绩效评估结果为基础。要使激励水平最大化，就要让员工认识到，他们的努力能够导致良好的绩效评估成绩，而这种成绩会给他们带来报酬、奖励或提升。这也是树立榜样的最好方法。根据激励模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工无法确信自己的努力能够得到令人满意的评估结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，组织也不会给予他们期望的报酬，那么可以预测，员工就不可能充分发挥个人的潜能
8、。较为全面的绩效评估一般包括个人任务的结果、行为和特质三个方面。客观的评估方法应为 360 度评估，即直接上司、同事、自我评估和直接下属等的综合评估。除此之外，明确激励目标、激励水平和实现信用等措施在绩效评估中也是必不可少的。 （六） 实施长久的、全方位的、各种形式的有效培训 新的技术、新的理念以及大量的新问题如潮水般涌来，员工的技能会随时间的推移而老化，这就是组织要对员工进行培训的原因。据统计，拥有 100 名员工以上的美国企业，每年要花 480 亿美元对 4 720 万名员工进行正规培训。而日本企业则认为培训是员工自己的事，因此日本的员工每年都要从自己的薪水里支出不菲的培训费用来保住饭碗或
9、以求提升。不管是企业花钱培训还是员工自己花钱培训，他们能在培训中得到什么呢？一般来说，培训的目的是为了改变员工的心智模式，提高员工的技术技能、人际技能和概念技能。培训的方法包括录像、讲座、一对一指导、角色扮演、游戏、计算机、录音带、自我评估和案例分析等。培训应该是持久的、有计划的、有效果的，短暂的和没有效果的培训不利于“学习型”组织的创建。 参考文献： 1关淑润.人力资源管理M.对外经贸大学出版社，2001. 2高铭.电力企业人才甄选问题的思考J.人力资源管理，2010（11）. 3邓珊，汤咏霓.如何改进电力企业人力资源管理J.人力资源管理，2011（8）. 4陈颖文，杨军民，魏海军.学习型组织理论的内涵J.中国电力教育，2003（4）. 5原舒.学习型组织概念的探讨与实践J.技术经济与管理研究，2004（1）. 6倪春.学习型组织与人力资源开发J.中国电力教育，2003（3-4）. 责任编辑：张莉莉
