1、国内外钻井公司战略成本动因对比分析摘要：本文结合我国钻井公司的国际化经营，开展国内外钻井公司的战略成本动因分析。研究结果表明，我国钻井公司成本基础配置不合理，成本管理缺乏效率，须对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，以培育和维持我国钻井公司持久的成本竞争优势。 关键词：钻井公司；战略成本动因；结构性成本动因；执行性成本动因 一、我国钻井公司开展战略成本动因分析的必要性 伴随着我国石油工业持续重组改革深层次的推进，作为油气开采企业的辅业，我国钻井公司逐渐被推向国际市场，在国际市场竞争中求生存，求发展。虽然，我国钻井公司拥有人工成本低、设备制造成本低的重要优势，再加上近年世界钻井市场呈现
2、良好的发展势头，为我国钻井公司进入国际市场带来机遇。 目前，我国钻井公司一般采用的目标成本管理模式，虽然初步抑制了成本的上升势头，但也存在一些突出问题。一方面，过分注重对钻井作业过程中作业成本的精细化管理，而忽视对涉及公司长期成本的战略因素进行控制，如规模经营、前期投资和技术开发等；另一方面，成本管理的目标过于狭窄，只定位于短期成本降低指标的考核，而不是服务于公司竞争地位的提高和持久竞争优势的形成。这样，我国钻井公司成本管理效率相对低下，成本竞争优势正逐步被弱化。因此，我国钻井公司可借助战略成本动因分析，将成本管理的重心从战术层面上升到战略层面，从长远、全局、战略上分析、查找、控制一切可能引起
3、成本变动的因素，对日常生产经营中大量潜在成本进行决策优化及控制，以改变单纯地追求成本降低的弊端，将成本管理的目标定位于公司竞争优势上来，培育、形成和维持公司持久的成本竞争优势。 二、钻井公司战略成本动因分析的内容界定 迈克尔波特于 1985 年在其所著竞争优势中提出，战略成本动因分析主要是站在战略成本管理的角度，研究对企业的成本结构和成本行为产生长期影响的成本驱动因素。波特将这些因素归纳为十个方面： 规模经济、学习曲线、生产能力利用形式、联系、相互关系、联合、选择时机、自主政策、地理位置和政体因素。丹尼尔了赖利进一步将战略成本动因划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。所谓结构性成本动因是指
4、与企业基础经济结构有关的成本驱动因素，一般包括企业规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等；所谓执行性成本动因是指与企业执行作业程序有关的成本驱动因素，一般包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等。在这二者之间，前者是企业在其基础经济结构层面的战略性选择，后者是针对企业成本管理业绩目标的强化。从成本管理角度，应先进行结构性成本动因分析，后进行执行性成本动因分析。一旦结构性成本动因分析为执行性成本动因分析指明方向，成本管理的重点应放在执行性成本动因方向上，有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。 依据前述理论，结合我国钻井公司的国际化经营特点，笔者确定我国钻井
5、公司的结构性成本动因主要包括规模、纵向合并程度与技术，执行性成本动因主要包括钻井设备利用率、钻井作业上下游的联系、HSE 管理体系的建立和实施和全员参与管理。 三、国内外钻井公司结构性成本动因对比分析 1.规模经营 规模经营可以奠定钻井公司持久的成本竞争优势，提高钻井公司市场占有率和经济效益，同时还增强钻井公司参与市场竞争和抵御市场风险的能力。因此，为了实现规模经济，国外钻井服务承包商积极通过资本经营，整合资源，进一步扩大公司规模和市场占有率。经几年来连续的兼并或合并，美国钻井行业结构出现明显的集中趋势。其中，美国 5家钻井公司占本国市场份额的 47%，最大的一家内伯斯（Nabars）公司则占
6、据的市场份额大于 23%。世界油气杂志报导，钻井行业的兼并或收购还会继续下去，其主要动因是服务公司通过能力扩张战略，以适应大的综合石油公司的业务要求，这包括培植新的能力、获得技术专家及增加市场份额。相比而言，我国钻井公司由于区域上的分割，导致各钻井公司结构雷同，自我配套，自成体系，低水平重复建设。为了实现规模经营，我国钻井公司盲目进行规模扩张，但由于没有考虑到油田内部钻井市场的潜在增长，导致总生产能力过剩、钻机利用率不足。由此，也可看出我国钻井公司开展国际化经营的必要性。 2.纵向合并程度 自上世纪 90 年代后期以来，国外石油技术服务公司为了力求提供“全方位服务”以满足油公司的预期，经历了一
7、场前所未有的并购浪潮。通过兼并重组，哈里伯顿、斯伦贝谢和贝克休斯等大石油服务集团完成了从勘探、开发到生产的一体化整合，形成能够提供从物探、钻井、测井、录井、完井到采油等一系列产品和技术服务的全能型综合性油田服务与供应集团。通过纵向整合，这些公司都具备了承担油气勘探开发全过程的综合服务能力，在提高竞争优势的同时，减少市场交易的环节，降低了交易成本，进一步奠定自身的成本优势。对此，我国钻井公司虽然也可以提供钻井过程中的全方位服务，如钻进、录井和测井等，但这种自我配套、自成体系的方式是一种低水平的重复建设。这种“小而全”的组织模式，使得专业化程度和运行效率普遍很低，最终结果导致钻井公司整个钻井价值链
8、缺乏竞争力。 3.技术 由于钻井费用曾占了石油工业勘探开发费用的 50%80%，所以减少井数、提高钻井成功率以及降低单井费用是国外大石油公司降低单位勘探开发成本的主要着力点。近年来，国外钻井技术和钻井装备技术迅速发展，在大大提高钻井成功率的同时，使得实际发生的单井成本大幅度下降。相比而言，我国钻井公司与国外大型钻井技术服务公司在技术能力方面存在较大的差距。据统计资料显示，中国石油天然气集团总公司所属的存续企业中，达到国际水平或国内先进水平的钻井配套设备数量较少。总之，我国钻井总体技术水平与国外先进水平还有 5-10 年的差距，技术上的严重落后，使得我国钻井公司难以在成本降低方面取得较大的突破。
9、 四、国内外钻井公司执行性成本动因分析 1.钻井设备利用率 钻井行业的资本密集度较高，即钻井设备本身附带巨大的固定成本，再加上钻井设备利用率直接关系到钻井作业的产出钻进进尺，若钻井设备利用率得到提高，则可以使单位进尺负担的折旧和其他固定费用降低，从而实现规模经济。因此，钻井设备利用率是我国钻井公司一个极其重要的执行性成本动因。但由于我国钻井公司缺乏对规模经济内涵的全面、系统的理解，单纯追求生产规模，缺乏对公司内部结构的优化和市场布局的预测，导致钻井设备大量闲置，能力严重过剩，工作量严重不足，设备利用率低下。 2.钻井作业上下游的联系 发展至今，国外石油工程技术服务与油公司加强合作，共同开发油气
10、资源，建立了利益共享、风险共担的同盟关系。实践证明，通过这种联盟合作服务方式，调动了各作业（价值）环节的积极性、缩短工期、降低开发成本和提高油气生产能力，从而提高了油气田的勘探开发效益。结合我国石油行业的重组改制，目前石油技术服务公司（物探、钻井、作业、油建和测井等）与股份公司之间形成关联方的关系。按照重组改制之初，股份公司的地区公司与其技术服务公司虽已明确按地区服务、关联交易和三年不变的保护政策，以扶持技术服务公司的发展。但从目前来看，由于关联方交易价格的制定和执行存在人为的随意性，不考虑技术服务公司的历史遗留问题，不能保证技术服务公司必要的利润率，以至影响到技术服务公司的现实生存、长远积累
11、与发展。因此，如何与油公司以及上游的勘探环节在长期的协作过程中，形成效率更高、成本更低、风险共担和利益共享的新型合作关系，正是我国钻井公司面临的严峻挑战之一。 3. HSE 管理体系的建立和实施 国外实践证明，HSE 管理体系不断的完善确实使钻井公司减少了事故和因事故造成的经济损失，降低了生产成本，在保证安全的前提下极大地提高了生产效率，同时还进一步密切了油公司与资源国政府及当地居民的关系，为更好地开展国际合作创造了有利的条件。然而，我国钻井公司 HSE 管理的投资严重不足，与国外大钻井服务公司存在着较大差距，尤其存在环保投入严重不足的环境问题，以环境投入为例，我国勘探开发的环保投入不足总投入
12、的 1%。此外，钻井公司人力资本投入不足，导致职工素质相对低下，造成钻井作业过程的事故发生，影响钻井作业效率。由于 HSE 体制的不健全，导致我国钻井公司在国际市场上，低成本优势根本显现不出来。 4.全员参与管理 目前，我国钻井公司还陷入一个误区成本控制主要是财务部门、经营部门的责任，没有把作业技术部门和广大作业技术人员作为控制成本的主要力量，形成作业技术部门和人员只管花钱、要钱、争投资、争项目，财务经营部门和人员只管压钱、卡钱、扣钱的现象，使成本控制缺乏广泛的技术支持和全员基础，导致经营部门大的成本控制不住，小的费用抠得太死，控制成本事倍功半。 五、结论 上述结构性成本动因分析显示，我国钻井
13、公司基础经济结构的不合理，即各种结构性成本动因配置不合理。这就意味着我国钻井公司实施战略层次上的成本管理的起点和基础较差。执行性成本动因分析则显示，我国钻井公司成本管理缺乏效率，有待于进一步加强各种执行性成本动因的投入力度。简言之，战略性成本动因分析结果显示，我国钻井公司成本基础配置不合理，成本管理缺乏效率，这正与我国钻井公司成本迅速上升的局面相吻合，这也体现了我国钻井公司只关注短时期内的成本降低，而忽略公司长期成本竞争优势的培育和形成。对此，我国钻井公司须依据战略成本动因分析所揭示的成本降低的战略途径，对结构性成本动因和执行性成本动因进行优化和控制，从而改变成本发生的基础条件，实现持久的低成
14、本优势。具体来说，我国钻井公司首先应优化选择跨国经营的目标市场，以避免外部因素对成本竞争优势所带来的威胁；在此基础上，我国钻井应从内部改变成本发生的基础和加大成本管理投入的力度，如通过专业化重组实现规模经营、加快技术创新、建立战略联盟、推行 HSE 管理工作的开展等，以培育、形成和维持公司持久的成本竞争优势，保证跨国经营目标的顺利实现。 参考文献： 1迈克尔波特， 竞争优势.陈小悦译.第 3 版， 华夏出版社， 1998 年 3 月， P10-21，32-120. 2王 勇 赵振智：基于战略价值链分析的钻井公司成本管理J. 财会通讯， 2008， （7）： 98-99. 3司 光 魏伶华 黄伟和：影响钻井成本的主要因素与控制措施J. 天然气工业， 2009， （9） ，106-112. 4王大宏：推行单井承包全要素造价管理 有效控制钻井成本J. 江汉石油职工大学学报， 2012， 25（2）： 40-45. 5陈 波：新体制下控制钻井成本的有效途径探讨以安塞油田坪桥工区为例J.石油天然气学报，2012，34（9）： 358-360.
