1、国际工程项目管理中的设计管理探索摘要：国际工程对于中国工程公司来说是机会与风险并存，需要了解设计管理的重要性，并对国际工程项目管量中设计管理要点进行分析。关键词：国际工程；设计管理；要点 中图分类号：TE08 文献标识码：A 前言 随着我国“走出去”战略的深入发展，中国企业在海外所承揽的项目越来越多,对于国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化，提升在国际工程项目上的竞争能力，促进企业在工程总承包市场上的发展，就要对设计管理进行探索。 一、设计管理的重要性 国际工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业
2、的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。设计质量在相大程度上决定了整个工程的质量，以及工程投产后的经济效益和社会效益。在设计时，如果工程某些局部功能的设置不合理，会影响到项目投产后的正 常使用，并增大运行成本。有的设计图纸质量差，专业设计之间互相矛盾，造成施工时的返工，增大 EPC 总包成本，延误了工期。而设备材料采购和施工都要以设计图纸为基础。设计方向采购方提供设备材料采购清单和技术文件，由采购方确定供货商。供货商确定后，设计负责对供 货商提供的技术文件进行审查和确认。项目的现场施工是以详细的施工图设计为依据的，只有完整的施工图才具备施工的条件。因此设计进度的快慢
3、直接影响到设备 采购和施工的快慢，从而影响到整个工程进度。设计完不成，后续的设备采购就无法进行，施工也无法开展，其后果就是造成工期的拖延。工程项目总承包商为了在管理上和竞争力上处于优势地位，通过与具有相应资质的设计单位合作，把设计单位的专业长处转化为总承包的设计能力优势，促进综合管理能力的提升是一条切实可行的途径。同时，对设计单位来说，也能够借船出海，把设计业务发展到海外，获得了自己的市场发 展机遇，在国际竞争场合展示设计技术水平，通过与国际知名企业比较，寻找自己的差距，对改进和提高设计技术和设计创新能力大有裨益。 二、国际工程项目管理中设计管理的几个要点 1、采用的标准和规范 设计标准在国际
4、工程中是一项非常重要的内容，它决定了施工方案的确定、工程材料的选购、验收标准以及工程造价等。在我国对外承包中，一般有 3 种标准: 欧美标准、中国标准或其它标准(如在非洲就有可能采用南非标准)。还有些发展中国家，虽然不强制采用欧美标准，较易接受中国的国标，尤其是中方对外的卖方贷款或买方贷款等提供融资的项目，但是，同样有当地的强制执行的规范要求。 在项目的概念设计中，设计规范、技术标准的采用首先要符合合同的要求，特别要与技术合同要求相一致。如果在国际合同签约中考虑某种原因答应、承诺的，而在实际执行中又办不到或有较大困难的，就应在设计过程中及时与业主沟通、协调，直至形成合同变更书面文件，然后设计往
5、下走，以免移交验收时扯皮。由于国内外规范和图纸表达方式的不同，业主和咨询公司对于图纸和计算书中的规范化要求更为严格，对于所有疑问，设计人员必须一一解释清楚，甚至会涉及到施工工艺、流程和检测方案等。也许图纸中的一些表达句式或说明，国内设计人员认为很简单，无需交待。但由于审图人员不熟悉国内的图纸表达方式和规范中的相关条文，通常会造成审图人的困惑。这就要求设计人员消化图纸和计算书中的每一句话、每个符号的含义。做中外设计规范的对比，也是设计人员需要面对的一个巨大挑战。 2、成本控制 工程的成本控制必须从设计工作就开始实施。设计单位按标准、规范设计时，计算公式中安全系数选用合理，不要太保守。成本控制要运
6、用动态控制原理来进行。首先是通过编制项目总投资分解规划，把业主的投资目标进行逐层分解，分析论证项目投资目标实现的可能性。把投标时的报 价工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，保证项目在满足业主要求的同时减少投入，提高效率。其次是 在项目实施过程中对项目成本目标进行动态跟踪和控制。收集项目成本的实际值，定期对项目成本的计划值和实际值进行比较，即工程概算与预算的比较，以及工程 预算与成本实际值的比较，如发现偏差，即采取调整或修改设计方案、优化设计等方法进行纠正。如有必要，则必须调整项目的成本目标。 而从公司层面的管理原则，把功能和任务逐步详细分解到
7、各事业部、各项目部。根据不同的实际情况制定操作性很强的体系、流程或规程。各个层面上的各方面工作都有可供参考的模板、模型、资料和数据等等。而信息化管理工作可以用多种功能的全球共享的以大型分布式数据库为后台的服务器进行办公管理、文档管理、邮件服务、进度计划、协同设计等等工作。每一个中间过程的详细情况都有踪迹可寻，数据库性能良好、存取速度快、保密性好、便于查询共享和远程协同工作。尤其值得一提的是远程协同办公和设计，使得公司总部的技术专家和远在异国他乡的当地工程技术人员可以密切地进行及时交流沟通，提高了效率，降低了人员成本和管理成本。 3、设计阶段要加强各方沟通管理 在设计阶段，承包商担任着设计方与业
8、主、供货商、施工方沟通的桥梁角色。一方面，承包商要将业主意图传递给设计方，另一方面 设计图纸的审批也需要由承包商与业主进行沟通。此外，设计方要与供货商、施工方保持畅通有效的沟通。经过及时良好的沟通，供货商对其所提交的设计所需的技 术资料可确保准确性和及时性，从而保证设计进度的完成并提高设计质量，而通过设计人员对供货商的技术交底，可减少供货商的制造失误，保证设备功能的完整 性。在施工过程中，根据现场需要，设计方应派出各专业技术人员到现场进行技术指导、设计交底以及图纸问题澄清，参加投产试运行、竣工验收。 4、质量控制 作为总承包商，主要是监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。
9、设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防 措施。设计管理负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息。设计质量控制点主要包括： (1) 设计人员资格的管理 除了要重点关注设计人员的个人专业资质外，还要充分调动设计人员的积极性，发挥设计人员的专业特长，创造和谐轻松的工作环境，减少设 计过程中的各种矛盾和问题。一要选择设计院里有经验的设计师进行设计;二要深入设计院与工程师直接交流；三要建立激励制度，设置奖励基金等。 (2) 设计输入的控制。控制图纸的制图质量和信息条件的输入质量。(3) 设计技术方案的评审。会同有关部门对设计技术
10、方案文件进行审核，必要时组织会审或专家论证。 (4) 设计输出的控制。审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足施工的要求，以确保施工进度计划的顺利进行。 (5) 设计变更的控制。研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题及时向设计单位提出；将施工过程中可能发现的问题及时向设计单位提出。对设计变更进行技 术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核定批准。 (6) 各专业的设计质量，包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。各专业之间条件的提供质量，它是设计质量管理的核心，必须加以足够的重视，否则将会引 起大量的返工，造成极大的工程资源浪费。设计要尽可能细化和全面，以避免发生技术、管理以及人文环境等方面的冲突。 结束语 在国际工程项目管理中，强化以设计为龙头的管理理念，有利于为总承包项目管理打下坚实的基础，创造更为有利的管理条件和最为可观的经济效益。 参考文献 1 冯违.EPC 工程总承包项目的合同管理研究J.华南理工大学，2012(03). 2 黄忠淦.浅谈国际工程项目管理模式J.中国外资，2012， （7）. 3 孙剑.设计加建造项目中设计阶段的造价控制.国际工程与劳务，2012（7）.
