1、将“信”将疑2013 年 10 月 29 日，中国电信与网易联合推出的即时通讯与社交产品易信宣布其用户数突破 3，000 万；11 月 1 日，易信公布流量免费计划：自 11 月 8 日起，全国手机用户在使用易信时所产生的流量费均由易信买单。区别于微信的对讲功能，易信可拨打固网座机和手机并发送语音留言和短信，加之用户流量的减免，使易信真正获得了互联网即时通讯领域中的广泛优势。 面对 4 亿用户级的腾讯微信，易信俨然已经被舆论寄望成为中国移动互联网领域的巨人杀手。但赛迪经略认为，根据其创新产品定位和发展战略，易信不会成为第二个微信。在易信的面世和发展历程中，我们既可以借鉴网易在创新战略的制订与执
2、行之道，也须正视那些不可回避的创新风险。 风起 网易在中国的互联网企业中并非以创新著称，这与其创始人丁磊的性格特点有很大关系。丁磊在商业创新上一向特立独行，一方面眼界广阔， “该养猪时且养猪” ，不受既有互联网行业地位的束缚；另一方面并不追求做行业的引领者，喜欢让别人先去做，自己在一旁观察模式和玩法，等行业格局逐渐清晰、市场培育成熟、风险逐步降低时，网易再入场。但这种相对保守策略的后果便是：2005 年以来，网易接连错过了电商、社交、视频等互联网转型机会，试水的微博、搜索、交友等项目也是不温不火，门户业务徘徊不前，频现大批高管离职现象，尝试向硬件和服务模式过渡的网易手机计划也被丁磊中途叫停。
3、移动互联网时代的创新风起云涌，传统的互联网企业里，腾讯有微信和手机 QQ，新浪有微博，搜狐有搜狗，百度和阿里则挥舞着支票本买下高德导航、91 手机平台等一家家企业，而网易还没有拿到通往移动互联网蓝海的船票。这次出手，谨慎的丁磊必须要寻求一家能够提供稀缺资源的合作伙伴，提供一个差异化的移动互联网服务入口，从而能帮助易信实现创新的战略步调。曾经是老东家的电信运营商中国电信就成为了最好的选择。 借力 易信借助与中国电信的深度合作，重新定义了运营商与互联网企业的战略关系。关于双方合资成立的浙江翼信科技有限公司的主要信息是：翼信公司注册资本两亿元；其中中国电信占股 73%，网易占股 27%；董事长由浙江
4、电信总经理卢耀辉兼任，总经理由网易杭州研究院市场部总经理张政担任；财务部门负责人由中国电信一方派遣，产品、市场、人事等负责人则由网易方派出。那么网易为什么找运营商合作？为什么是中国电信？为什么组织结构上是网易主营，电信主控？ 随着移动互联网的发展，传统运营商业务正在受到猛烈冲击，尤其是 OTT（互联网应用服务）企业对传统运营商的挤压非常明显，这些业务使得运营商原来的短信、通话，甚至包括国际电话业务都受到了很大挑战，即使很早前运营商就已经开始了在 OTT 领域的业务拓展与尝试，却几乎无一成功。因为缺乏互联网行业基因，国有企业的体制又不能适应互联网行业人才的发展需求，更重要的原因是，运营商脱离了自
5、身具有垄断和规模性核心优势的基础网络建设运营业务，进入一个完全陌生的红海厮杀，其惨烈可想而知。电信运营商及其关联公司开发的 OTT 产品，除了飞信这款产品借力于中国移动短信服务的核心优势得以取得部分成功外，其他创新业务在推出之前就已经被内部边缘化了：由一个非主营业务部门主导，甚至进入不了集团公司的战略规划中，也就得不到整个集团的资源倾斜和支持，这样的创新战略，几乎一开始就注定了失败的命运。 另一方面，虽然当前移动互联网市场已经逐渐走向成熟，在微博、微信引导下，一系列的商业模式也逐渐清晰，可即使能通过在线支付、电商等手段跨过运营商的利益分成限制，互联网企业仍然无法回避数据带宽、接口等一些基础电信
6、运营支持，更无力涉足电信类产业的基础设施建设规划和运营商网络覆盖的语音和短信业务。因此受困于传统业务收入增长下降却难以实现自身巨大流量增值变现的运营商，与互联网企业在 OTT 业务上既要合作也要竞争，懂得双赢，最终才会赢得市场的认可。如最近广东联通与腾讯联合推出的“微信沃”套餐，就实现了运营商与 OTT 服务商的双赢。 对比易信合作双方资源：中国电信有用户、数据、资源、资本、网络、渠道优势，缺的是适应互联网竞争的市场体制和互联网产品运营经验；而网易熟稔互联网市场的玩法，但就是缺用户、缺数据、缺资源、缺钱、缺网络、缺渠道两下相遇，网易率先找到电信，并与电信一拍即合，成立合资公司，由综合实力更强的
7、中国电信控股，网易的任务就是全力做好产品和运营。这在运营商与互联网企业合作关系上，可称得上一次有示范意义的战略合作，就未来数年来看，运营商与互联网公司之间的资源互补式合作模式将成为大势所趋。 从创新战略组织结构角度看来，两家成熟的企业以合作成立全新公司经营的形式，既可以脱离各自既有的主营业务和组织体系的影响，又不妨碍将各自优质资源倾斜注入，以创新组织再造的形式做创新业务，体外循环式发展是最好的选择。 借势 易信针对微信的产品差异化竞争策略值得借鉴。差异化竞争首先要合理分析借鉴对手的优势，转为我用。微信用户已经突破 3 亿，手机 QQ用户更有 5.5 亿，凭借庞大用户量，腾讯诸多平台商业模式如会
8、员专属、手游、电商、广告等都以此为突破口展开，在移动互联网领域发展的迅猛之势让众多同行望而生畏，但正是通过微信的普及，也恰恰将用户使用智能手机完成基于互联网通讯和社交的习惯培养了起来，帮助易信完成了初期的普及工作。 开展差异化的竞争，更关键的是要找准竞争对手的软肋。易信的产品功能设计方面，既充分借用了微信的社交关系模型，符合用户已经熟悉的操作习惯，又推出了微信所不具备的短信社交和语音社交互通等差异化服务，固话对讲功能和语音留言功能更是将产品服务带入了固话领域，支持海外网络电话的拨打突破了运营商对 VoIP 业务的限制，形成了自己的差异化竞争优势。 目前易信抗击对手的武器是坚持免费（包括表情、通
9、话和定向流量）和打破特权（如群组人数上限等） ；在吸引开发者和合作伙伴方面，易信将先开放音乐、游戏接口；拉拢自媒体，称微信公号可以无缝接入易信。这些手段都是针对微信产品设计和当前运营政策的软肋，实施的差异化运营举措。在营销渠道方面，中国电信的集采合约机型将批量内置易信产品；针对易信电信用户推出免流量服务。除此之外，易信还拥有了所有互联网公司所不具备的可能性和想象力：打破政策上关于 VoIP（网络电话）业务的准入限制。目前中国除了基础运营商之外，其他企业均无权经营 VoIP 业务，但由于易信是中国电信与网易的合资公司，且中国电信占股超过 70%，这或许意味着易信可以名正言顺地推出这方面的业务，反
10、向打通语音业务，由此产生的市场前景将不可预测。 结盟 易信发布会当时，除了中国电信和网易方面的高层出席外，搜狐、奇虎 360、京东、UC 等互联网公司的大佬和高管也都低调出席了发布会。网易拉拢其他互联网公司对付共同的敌人腾讯，意图形成“互联网第二阵营” ，结盟到一起箝制腾讯在移动互联网一家独大的地位。微信在移动互联网近乎垄断的地位和布局，首先将第二阵营的互联网企业逼到了悬崖边：未来的微信游戏平台潜力让网易恐惧，新浪微博的风头被微信抢走，奇虎 360 和腾讯在 3Q 大战后矛盾不可缓和，搜狐张朝阳也多次表示微信不该一家垄断，UC 浏览器面临着和腾讯浏览器的激烈竞争，京东商城则需要防御屡屡拿自己作
11、为竞争对手的由腾讯投资的易迅流量和用户是互联网企业最核心也是争夺最为激烈的资源，腾讯在手机平台上的垄断地位让二线互联网企业阵营不寒而栗。网易敏锐地观察到并抓住这样的格局和心理，合纵连横，共同牵制腾讯，瓜分流量。 互联网用户拓展的一个突出特性是：用户加入和转换服务的成本均低，互联网公司导入客户成本高而服务成本低，这是典型的长尾效益的体现。利用联盟合作策略导入用户流量，不仅可以帮助易信在初期最短时间内，用户量上形成规模效应，更可以利用产品的社交属性以几何级增长速率低成本地扩展用户。但这其中的关键点就是产品的用户黏性，而高黏性的获得取决于产品的用户体验，这就最终回到产品的核心吸引力和竞争力上：要让用
12、户在语音服务上得到真真正正的实惠，易信接连推出的免费国际语言通话和免流量费服务就是这样的杀手锏，也产生了对其他联盟成员的巨大利益吸引力，对比关起门来自己要一家通吃的微信，易信的合作态度显然开放得多。 困境 所谓“成也萧何，败也萧何” ，创新的成败往往归于同一原因。易信最大的创新风险正来自于创新的合作机制：产品有瑕疵可以不断完善，但一家美国纳斯达克上市的互联网企业和一家港股中国国资企业的合作与碰撞，即使已经各自厘清了在合资公司里的权责，仍然存在巨大的不确定性：易信下一步的运营和发展战略的实施，需要合作方中国电信调动各项资源倾力支持，甚至帮助协调与其他运营商的关系，抵御可能针对未来创新业务的政策风险。中国电信与网易的优势战略资源如何得到有效管理利用，双方的管理文化能否顺利融合，是对双方管理层的巨大考验。事实上，易信发布时所造成的舆论热潮，至今已尘埃散去，易信也未能成功保持对初期用户的黏性。此时正是考验管理层的关键时机，能否真正挑战微信，只争朝夕提高新服务推出的效率？从市场营销的角度，应该依靠电信的传统渠道还是采取更多的互联网营销思维，都是摆在丁磊面前的严峻问题。但无论如何，易信从产品到组织设计中的电信基因，已经决定了它不可能成为另一家微信。创新组织与创新风险管控则将决定易信的创新之路还能走多远。 （作者为赛迪经略中小企业成长研究中心高级分析师）
