1、工程项目内部控制的应对措施摘要如何有效防范工程项目建设过程中存在的风险是很多企业管理者需要面对的现实问题。建立和实施一套统一、高质量的内部控制规范体系，有助于提升企业在项目建设过程中的管理水平和风险防范能力。以一个风电场工程建设项目为例，通过分析该项目内部控制的关键点和存在的问题，探讨如何采取合理有效的应对措施。 关键词内部控制 措施 1 案例简介 A 公司是一家民营企业，将在东北建设一座 4.95 万千瓦的风力发电场项目。该项目已经取得前期各项批复文件，具备开工建设条件。项目主要包括土建工程和设备安装工程。管理层认为公司人员有限，又是第一次组建这类规模的风力发电场，大部分管理人员没有这方面的
2、经验。最后公司研究决定采用工程总包方式，将整个风电场工程承包给当地一家具备专业资质的公司，A 公司只委派 3-5 名管理人员参与项目的建设，并对工程建设进行监督。经公司领导商讨，最终确定由当地一家 B 公司承接该项工程，B 公司董事长与 A 公司董事长私交甚好，总承包价为38000 万元。随后，B 开展工程项目的建设。然而，自从 2012 年 8 月份开工以来，工程项目的进展并不顺利，经常因为缺料和设备运送延期二停工。导致土建工程进入 11 月份尚未完工，不得已采取冬季施工措施，致使成本上升，工期不断延误。预计 2013 年 2 月完工的项目直至 2013年 8 月才竣工。 在工程决算时，B
3、公司申报的决算总价为 41000 万元。A 公司对此持有异议，经双方多次协商，最后将决算金额确定为 40000 万元。A 公司风电场从 2013 年 9 月才正式进入运行调试阶段。 2 工程项目失控的原因及存在的问题 2.1 项目公司机构设置和人员配置不合理。A 公司没有项目建设经验，在项目筹备期未设立工程指挥部，对项目整体建设进行全面管控。只是在现有人员中抽调 3-5 名管理人员参与建设，这些人员只有一位土建专工和一位电器专业的人员，多数人员都没有工程项目实际建设经验。项目开工建设后，对这些人员也未设定明确的岗位和相应的岗位职责。致使参与建设的人员无法起到管理和监督的职能。 2.2 工程承包
4、合同未进行招标，造成合同条款不规范引发争议。对工程总包方的选择，A 公司并未采取公开招标的方式，而是由当地一家与公司董事长关系较好的 B 公司承揽该项工程。并没有对 B 公司的资质和能力进行考察。经过一段时间之后才得知 B 公司之前未承揽过类似规模的工程。合同在商讨过程中，A 公司人员考虑到双方领导关系，并未对工程增项条款进行明确的约定。导致争议不能及时解决。 2.3 项目公司管理制度缺失造成管理失控。作为建设方和承包方，管理方式是不同的。由于 A 公司经验不足，项目建设伊始并未根据内部控制规范和内部控制应用指引，建立一套完善的项目管理制度和工作流程。在整个项目建设过程中无制度可依，导致项目实
5、施过程管理混乱，出现管理漏洞。 2.4 工程监理单位失职，缺乏有效的监督导致项目建设失控。监理公司是一个项目的第三方监督机构，对项目业主负责，协助业主单位加强工程进度、质量和安全管理，同时全面审核工程成本和付款情况。该项目监理公司通过地方政府关系承接该工程，为控制自身成本，建设现场监理人员数量不足，工作流于形式，未能对项目建设进行有效的监督，导致项目实施过程失控。 2.5 内部审计部门缺位加剧工程失控。内部审计部门作为公司内部监督机构，要将审计监督贯穿重大事项的整个周期。内部审计部门应直接参与工程建设，若缺乏基建专业知识，公司可以聘用具有资质的咨询服务机构，协助内部审计部门加强跟踪审计。但由于
6、 A 公司考虑增加内部审计或引进审计单位会增加项目成本，这种成本价值观致使工程成本失控。 3 工程项目内部控制的应对措施 3.1 确定组织机构，明确职责权限。根据内部控制规范和应用指引，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确各级各部门的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制，是建立与实施内部控制的基础。公司应当按照“领导重视、中层主导、骨干参与“的原则，确定以公司负责人挂帅，工程、电气、财务、审计、人事等部门负责人为主的组织机构。人事部门配合公司负责人制定相关的职责权限，将权利与责任落实到各责任单位，确保组织机构分工明确、职责透明、信息畅通、效率提高。 3.2 按照内部控制规范，完善各种制
7、度文件。根据管理现状，从企业层面和业务层面分别梳理业务流程，整理制度文件。财务或审计部门可以作为牵头部门，组织相关人员熟悉内部控制规范，对照内部控制应用指引规定的内容、目标、控制程序和控制要求，制定出本企业的内部控制建设方案、工作计划、各种制度的目标、规范内容、责任部门、任务以及时间和任务要求。企业主要围绕项目管控、项目变更登记、项目成本控制和项目资源计划几个方面完善相关制度文件，使得项目从立项、招标、施工到验收全流程有制度约束。 3.3 设定控制目标，加强过程管理。基于监管的要求，设定控制目标清单。对照内控标准，制定一级内控指引目标和二级内控指引目标清单。主要涉及项目合同、项目成本、质量安全
8、、采购管理（业务总分包） 、库存管理、财务管理、人力资源、集团管控、预算管理、信息系统等制度。有了制度和目标，必须加强过程管控。利用信息系统收集的信息，按照完整性、合理性和有效性的原则，细化目标清单、分类汇总作业事项，形成动态事项数据库。然后围绕风险发生的可能性和影响程度，进行风险分析，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。 3.4 强化风险管理，建立动态维护机制。建立风险控制的日常更新机制，更新风险要素和控制要素；实施动态风险评估、量化风险影响因素，找出需要测试的流程和控制点；定期进行跨部门汇总讨论，修正内部控制流程，建立内部控制考核机制。对于识别出的风险，应分别从企业组织层面、流
9、程层面和执行层面三个方面优化，使风险可控。企业层面包括组织结构修正、部门职能划分、岗位划分；流程层面包括重新设计流程、部门间的沟通与协调、内部控制规范与实际执行的差异处理；执行层面包括控制规范具体化、修订表格、单据、分析模板和填表说明。牵头们部门在此基础上修订内控制度，逐步形成优化的内控手册。 3.5严格执行招标制度，从源头防范项目风险。重大工程项目合同必须采取招标方式，由公司负责人、工程部门、财务部门、法律部门等部门组成招标小组，通过招投标活动找到质优价廉的承包商。招标工作的重点在于保证招标过程的公开、公平和公正。在此前提下，各部门应积极审核招标计划、审查招标公告、审核报名单位、评审招标文件
10、，参与和监督开标过程。为了加强招标的全方位监督，公司审计部门还可以在招标文件中公开自己的联系方式，接受外部单位的监督和投标单位的反馈 3.6 重视内部监督，引入跟踪审计制度。根据工程项目特点，制定科学合理的审计计划。由于总包工程具有时间长、业务多、距离远等特点，要求审计部门必须采取动态的、现场的和全面的审计工作计划，即跟踪审计。跟踪审计的具体实施办法：（1）前期准备阶段审计。重点关注可行性研究报告和立项批复文件和各类审批文件是否齐全。一般项目普遍存在可行性研究流于形式，立项滞后等情况，内审部门应重点核实项目概算的准确性、各种证书批复是否取得。 （2）现场实施阶段的审计。审计重点：检查建设资金是
11、否到位，有无大量闲置资金，或因资金不到位而造成停工待料等损失浪费情况；检查建设资金是否专款专用，是否按照工程形象进度付款，有无挤占、挪用建设资金等问题；对往来资金数额较大且长时间挂账的预付工程款、预付备料款，要查明原因；检查建立的各项内部控制制度是否健全并有效执行。关注项目中的分包问题，主体结构和重要工程不得违规分包，所有分包工程必须征得业主同意。同时还要关注物资采购的验收管理等问题，对不合格物资采取措施，减少损失。 （3）竣工结算阶段的审计。在项目竣工决算编报至项目交付使用前，对建设及设计、施工、监理等单位与项目直接有关的财务收支的真实、合法进行的审计监督。应重点关注预留尾工工程及费用、试运
12、行费、资本化利息、未单独交付固定资产以及投用后是否存在安全、环保、消防等方面的隐患。 4 结论 综上所述，建立和完善内部控制制度是企业发展的基石。尤其在工程项目建设过程中，内部控制流程和制度正发挥着十分重要的作用，为整个项目顺利建成保驾护航。目前，大部分企业只重视业务发张和规模扩张，对内部管理缺乏足够重视。在项目建设中埋下了许多风险和隐患。企业必须摆脱这种粗放型的管理模式，组建一个强有力的内部控制部门，由该部门牵头按照“有没有、全不全、做不做的原则，梳理作业流程，摸清管理现状，完善内部控制制度。 参考文献： 1财政部会计资格评价中心.高级会计实务.经济科学出版社，2013. 2张玲.加强建筑施工企业内部控制建设的策略.财务与会计，2013， （01）.
