1、C 市东城明珠房地产开发项目成本管理组织体系研究【摘 要】本文将项目成本管理的相关理论与 C 市东城明珠房地产开发项目实际密切结合，从公司、项目及个人岗位三个层面上设计了本项目成本管理的组织体系，并探讨了相关的保障措施。为了保证所设计组织体系的顺利实施，项目开发单位须明确项目成本管理主体，强化人本管理意识；权责清晰，建立完善的成本责任考核机制；创新项目成本管理方法。 【关键词】项目成本管理；组织体系；人本管理；动态成本管理 在企业项目运营的过程中如何能够保证利润最大化，是每一个公司都需要首先考虑的问题。由于“利润=收入-成本” ，在国家加强楼市调控，收紧银根，房地产市场融资出现问题，资金链断裂
2、时有发生的背景下，房地产企业就不得不控制成本，项目的成本管理就被摆到了更加重要的位置，而项目成本管理的组织体系是否科学在很大程度上决定了其成本管理的效率和效果，因此，研究房地产项目成本管理的组织体系具有十分重要的意义。 为此，本论文以 C 市东城明珠房地产开发项目为研究对象，将项目成本管理的相关理论与本项目实际密切结合，从公司、项目及个人岗位三个层面上设计了本项目的成本管理体系，以为加强本项目的成本控制提供了科学依据。 一、项目概况 东城明珠房地产项目位于 C 市东城青年路与三闾路的交汇处，市内有多条公交线路经此地，地理位置优越，交通方便；周边约有 10 万左右的常住人口，近 1 万人的流动人
3、口。该项目的地块用地性质为商住用地，用地区域内交通便捷，城市基础设施及居民生活配套设施较完善，小区周边市政设施有：道路工程、排水工程、供水管网、电信管网、电力沟、路灯工程、煤气管网、道路绿化工程等，形成完善的路、水、电、气、通信等市政设施。项目周围已有香榭里、东方星城，以及即将建成的经济适用房小区，今后将会成为一个人口的集中居住区域。东城明珠项目的出现，必将会使得东城的居住环境进一步提升。本项目总用地规模21944，总建筑面积 53444，其中住宅 41025，沿街商业门面3885。 二、项目成本管理体系总体框架 项目成本管理的重要思想包括，全生命周期成本管理、项目全面成本管理和项目全过程成本
4、管理。基于以上管理思想的启发，东城明珠房地产项目应建立以全面成本管理的包括施工项目成本管理的主体、成本管理的对象以及信息化系统的项目成本管理框架，详见表 1。 表 1 项目成本管理框架 C 市东城明珠项目成本管理体系 项目成本管理主体 东城明珠房地产项目全体员工 项目成本管理对象 全部支出：开发成本、期间费用 全过程：立项、设计、建设、竣工、销售 项目成本管理内容 项目成本预算 项目成本核算 项目成本控制 项目成本考核 项目成本管理方法 开发成本管理方法-目标成本法 期间费用管理方法-预算管理法 成本管理手段 责任考核方法 表 2 东城明珠项目成本管理体系组织结构表 东城明珠项目组织结构图 层
5、次 部门名称 主要工作 公司层面 成本管理部 将项目成本进行细分，分配责任，制定监督与管理措施。 工程管理部 前期建设部 财务、营销部 采购部 项目层面 成本核算 针对具体的项目，设计成本管理体系的具体事项。 工程管理 财务、营销 材料采购 个人岗位 总经济师 对成本管理付总责 工程副总 统一领导规划、设计、建设过程中的成本控制工作 成本管理人员 负责具体的成本管理工作 对于一个完善的项目成本管理体系而言，主要包括如下内容：（1）明确项目成本管理的主体是 C 市东城明珠项目的全体员工。所有的员工都应参与到项目成本的管理，而且成立相关的组织机构专门负责项目成本管理的协调与组织工作。 （2）准确的
6、界定管理的全过程有立项、设计、建设、竣工、销售，全部支出是开发成本与期间费用。 （3）针对项目成本管理的实际，形成一套适合该项目的成本管理措施与方法，这是项目成本管理体系建设的关键。 三、项目成本管理组织体系的构建 在房地产项目成本管理全过程中要建立全员管理，按照成本管理责任制和不容职务分离的原则进行职责分工，将各个成本管理目标细化到部门及个人。对成本进行全员管理是工程项目施工过程中的重要手段，要提高全员的经济意识，加强培训提高专业素质，采用激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。全员参与的成本管理更需要组织的保障，这是东城明珠项目实施全过程管理的前提和基础。东城明珠项目管理组织结构构建详
7、见表 2。 四、项目成本管理组织体系实施的保障措施 为了保障上述组织体系的顺利实施，还需要以下几个方面的保障措施： （1）明确项目成本管理主体，强化人本管理意识 所谓人本管理是把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和实践活动的总称。为此，东城明珠房地产项目成本估算目标的制定、预算的分解和成本控制，均需要吸收各级责任部门和个人参与，以为更好地实施成本管理献计献策。此外，还要注重建立学习型组织，通过持续学习获得组织体系的持续发展。 （2）权责清晰
8、，建立完善的成本责任考核机制 本项目的成本考核一般可以从两个方面进行，一是项目经理的考核，二是项目经理对所属部门、施工队和班组的考核。在本项目施工过程中，管理部门要对项目部进行考核，设定考核标准，给予相应的评分，并将考核结果与项目人员的工资薪金紧密的联系起来。 （3）创新项目成本管理方法 一方面要有成本管理观念的创新，引入战略成本管理的观念。该种方法将会根据开发商所面临的外部环境为出发点，制定具有长期性的动态成本管理目标，能够使项目成本管理能够更好地根据内外环境的变化做出战略目标的相应调整。另一方面要有成本管理目标的创新，制定具有长期性、动态性的成本管理目标。本项目成本管理目标不应该只考虑成本
9、本身，也不应该仅仅局限于成本的发生过程，需要把成本与成本相关的因素联系起来考虑，这样才能制定出降低成本，复合企业长期发展的成本控制目标。 五、结语 本文将项目成本管理的相关理论与 C 市东城明珠房地产开发项目实际密切结合，设计了本项目成本管理的组织体系，并探讨了相关的保障措施。由于我国房地产业刚刚起步，只经过了十几年的发展，从理论到实践还有很大的提升空间，因此，随着我国经济水平的不断提高，房地产业在逐步发展走向成熟的同时，房地产开发项目的成本管理理论也会随之不断完善深化。 参考文献： 1朱波.浅谈项目成本管理在房地产项目中的应用J.中国集体经济，2007（8）. 2谭术魁.房地产开发与经营M.上海：复旦大学出版社，2007. 3张小芳，栗卫东.房地产项目风险影响因素分析J.山西建筑，2007（1）：12. 4薛千明.项目成本管理有效模式项目责任成本管理J.西部探矿工程，2007（5）. 5陈廷.我国房地产前景分析与对策研究J.商场现代化，2007 年1 月（中旬刊）. 6唐燕.房地产开发投资项目风险管理探究J.现代商贸工业，2010（1）：45-46. 7刘鸿义.房地产开发风险管理J.经济研究，2009（12）：65-65. 作者简介：孙宁通（1976-） ，男，山东淄博人，中国海洋大学管理学院项目管理工程硕士研究生，研究方向：项目成本管理。
