1、Gartner：需求驱动转为市场驱动随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业改变以往靠需求驱动的模式来发展，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感知、推动、甚至是塑造用户的需求。 2012 年 7 月，Gartner 发布 2012 亚太供应链企业 15 强，包括五家日本企业（佳能、本田、小松、Seven&I 控股公司、丰田） 、四家韩国企业（现代、现代重工、LG、三星） 、两家中国企业（华为和联想） ，及四家分别来自澳大利亚（沃尔沃斯） 、印度（塔塔汽车） 、新加坡（伟创力）和台湾（华硕）的企业。作为世界上
2、最大的制造业市场，中国仅有两家企业上榜，究其原因，是当前制造业行业的外部环境太过严峻，还是国内制造业本身的理念和供应链水平有待提升？同时，面对当前制造业行业供应链持续增长过程中的供需挑战和风险，企业具备哪些优势，才能在艰难的经济环境中保持增长势头？带着这些问题，本刊记者专访了Garmer 供应链研究总监 Debashis Tarafdar 先生。 不确定性因素导致需求波动 Gartner 的研究表明，21 世纪的供应链应该是一个以市场驱动的价值网络。Debashis Tarafdar 认为，企业供应链所面临的挑战主要来自需求与成本两个方面。由于外部经济环境的影响市场需求的波动反映出供应链市场存
3、在一系列不稳定因素，尤其是在 2008 年的经济危机席卷全球之后。尽管亚洲企业的市场表现好于其他地区，但是其不确定和不稳定因素仍然存在，对于企业来说，这是最大也是最严峻的挑战。同时，在危机中表现出恢复迹象的经济让市场出现了更多的变化，究其原因，在于诸多细分市场中消费者的需求导致的需求波动。 其次，不断增加的成本也成为企业面临的挑战之一，在亚洲，劳动力成本的上升表现得尤为明显。Debashis Tarafdar 告诉记者，面对这样的经济环境，在亚太区，拥有领先供应链的企业在需求管理、卓越运营和创新方面展现了极强的能力。他们正在使用包括需求感知和调节、市场细分以及协作等最佳实践来帮助管理需求波动，
4、实现可预期的结果。为了衡量供应链的绩效，他们选择了与企业整体业务目标挂钩的正确方法。此外，他们还注重供应链网络设计的灵活性，并在跨贸易合作伙伴网络上部署风险管理战略。 运营与创新双维度推进 DebashisTarafdar 告诉记者，Garmer 通过对市场供需情况以及企业的全面考察，从运营和创新两个维度对亚太地区企业在需求、供应和产品等三个层面进行了评估。在需求层面，市场驱动已是大势所趋，在供应层面，正向价值驱动转移，而在产品层面创新驱动能力则表现得尤为明显。上榜的前 15 名企业乃至前 25 名企业都遵循着统一的标准，在运营和创新维度的表现都非常优秀，即能够将供应、需求与产品进行充分的协调
5、和融合。 在运营维度，从传统的角度来看，供应链由需求推动，企业要做的就是满足这种需求；然而随着市场的发展和技术的更新，如今的供应链市场正在逐步转向市场驱动，企业已经不能固守着“等待需求降临”的策略，这就要求企业要改变以往靠需求驱动的模式来发展。目前的领军企业采用的是从外到内的对策，即根据市场中看到的机遇，增加供应链的价值，感受、推动，甚至是塑造用户的需求。 在创新维度，产品和服务的创新对于企业至关重要，2012 亚太供应链企业 25 强的上榜企业在这方面的表现具有很强的代表性。Garmer 的调研显示，这些企业有着极强的创新精神，并且能够针对海量用户和供应商进行市场细分，满足甚至塑造各种市场需
6、求。 Debashis Tarafdar 总结说，实际上，企业的运营能力体现的是企业对现有资源的利用程度，而创新能力则体现了企业未来的发展方向。 对于很多国内企业来说，降低成本、提高效率和生产力依然是目前最主要的任务，但是若要实现进一步发展，则必须提高创新能力。 风险管理能力亟待提升 无论是横向对比，还是纵向分析，中国的制造业产业水平都是参差不齐的，既存在在多领域都拥有较为领先应用的领军企业，如华为、联想，也存在依然单纯停留在降低成本、提高效率的中小企业。当领军企业开始将重点放在供需分析时，绝大部分中小企业还在进行比较基础的系统研究，如对交易状况和成本进行控制；当创新型企业正逐步增强计划性、增
7、加市场驱动能力，并对供应链进行整体优化时，依然有很对企业停留在某一系统的构建当中。前者能够显著增强企业内外部的各项合作，而后者则还有很长的一段路要走。因此，对于广大急于提升整体竞争力的企业，DebashisTarafdar 提出了以下建议。 企业首先要了解感知需求、甚至塑造需求，并将用户分为细分市场，满足不同市场的需求；供应链应该作为一个整体来提高效率，其次而不仅仅针对细枝末节进行分别对待第三，要充分管理需求，提高运营的计划性，推动生产力和运营能力的提升第四，企业迫切需要提高风险管理能力，由于经济大环境和供应链、劳动力成本等存在很多不确定性和风险因素，风险管理就显得比任何时候都更为重要。 新技
8、术应用要做长远规划 实际上，在供应链管理方面的领军企业不仅拥有良好的运营和创新能力，在运用新技术方面也具有相当的优势，如云技术的应用，进一步解放了劳动力，为企业进行更好的管理和创新提供了全新的平台。随着应用的深入和技术的发展，云技术将会有更大的发展空间。 Debases Tarafdar 认为，尽管云技术还存在如安全、标准等这样那样的问题，但其明显的优势仍让越来越多的企业“动心”：第一，尽管长远来看云技术的投入并不算廉价，但前期的投入不需要很多：第二，通过较少的资金投入就能享受到最先进的技术和功能，这成为对很多企业的致命吸引力。 如同供应链应当作为一个整体来提高效率一样，云技术同样应该作为企业
9、整体战略的一部分，在充分考虑企业服务等相关能力的基础上思考这样几个问题：是公司策略决定技术运用还是相反？哪一部分更加适合云计算技术？哪些工作适合外包？实际上，这就涉及到云技术原有信息技术的平衡问题。在实际应用中，一些企业应用了云计算技术之后，却很难与原有系统进行融合，这就反映出企业没有把握自身需求的问题，因此，在决定是否以及如何采用云向技术时，不仅要考虑现实需求，还要做至少 35 年的长远规划。 前期评估需慎重 实际上，无论是参考何种标准和考察，都不可能有一个单一的模型能够作为成功供应链体系的模板，企业要做的，就是从不同层面时刻把握供应链体系的走向，Debashis Tarafdar 这样说。
10、在制定策略时，要了解对于需求的预测是否准确、订单是否满足：在资金层面，要能够充分利用先进和资产提供产品和服务；在运营层面，要考虑到细节的部分，如物流和具体的制造过程能否实现。作为企业供应链体系的重点，策略层面的销售和运营计划牵涉到企业内外部的协调，体现了公司对供需情况的掌控能力，因此制定策略时必须进行先行评估，以提出对于企业本身未来有助益的信息技术政策。Garmer 提出的企业信息技术成熟度模型（IT Maturity Model）将企业的信息技术成熟度分为初始、可重复、定义、管理及优化等五个层级，企业可以利用这一层级模式来衡量销售和运营策略表现，最终改善公司的供应链， 根据 Garmer 的了解，亚太区仍有将近三分之二的公司还处于前三个阶段，若要进一步盈利和发展，还需要进入第四或更高的阶段。
