1、阿吉里斯：最后一位管理学大师克里斯阿吉里斯 （Chris Argyris）离世后，管理学界可能再没有同级的大师了。 能够称为管理学大师的，必须是自成一派，有自己的学说，有扎实的理论根基。而且还要有一套完整的管理哲学。他们的学说不单要对管理学界有重大的冲击，而且要让我们对世界的运作有深刻的反思。他们同时关心人类的发展。当然，他们的学说必须是有所成效的，而且是说到做到，有清晰的步骤如何做到这些成果。 管理学鲜有有用的理论 是的，彼得德鲁克（Peter F. Drucker）是当代的管理大师，但他的学说没有扎实的理论根基，也鲜有说明怎样做；品管之父爱德华戴明（W. Edward Deming）是另一
2、位管理大师，他单手改造了日本整个生产工业，成为首屈一指的品质大国，但他的影响范围主要停留在制造业，晚年提出的管理学，充其量只能说是一些经验与观点，除了对“变异”的看法之外，真不能算上是管理理论。竞争力战略大师迈克尔波特（Michael Porter）的五力架构或价值链等概念影响深远，但却只惠及组织的最高层主管，而且往往都会出现“战略是完美，执行是残障”的现象。提出成功者习惯的柯维（Stephen Covey） ，固然是人所皆知的管理大师，成名著与成功有约热卖全球，但他并没有产出过什么扎实的管理理论。 这样说来，连这些管理大师的东西都不能称为管理理论，那么，要在管理学界产生有用的理论是多么的困难
3、。外间流行的要么是一些经验之谈，这些经验并非不重要，它们往往都是很珍贵的，但他们并不能算是一种“显性知识” ，不容易传承及复制。要么就是看似很有道理的“理论” ，背后找不到什么扎实而重覆性高的因果理论（例如平衡计分卡等） ，只属所谓的“伪知识” 。这些例子在管理学中捬拾即是，其中的绝大部分理论是“不能行动” （in-actionable）的理论。能够产生严谨管理知识的学者没有几个，能够产生一个具有普遍涵盖性的管理理论就更是罕有。为什么会这样？原因再简单不过，因为我们一直都以为我们在生产一些很有用的管理知识。我们连自已遇上的问题都不清楚，更枉论要修正这个问题。 能够点出这个问题的存在已经不容易，
4、再能够弄明白这个现象的成因就已经算是管理学上一个伟大的成就。若然现在有人能够提出一套改变这个现况的修正方法，这个意义就显得无比深远。我认为这样的人配得一枚诺贝尔奖；而且我认为这个人就是阿吉里斯。因此，你可以想像，当我 2013 年 11 月知道阿吉里斯以 90 岁的高龄与世长辞时，内心那种激动、唏嘘与尊敬的复杂感受。因此，作为阿吉里斯长年的追随者，我希望能在这篇文章介绍一下其理论的可应用性以及背后的深远意义，也借此作为对这一代伟大管理学者的悼念。 介绍阿吉里斯 要介绍阿吉里斯，其实是一件既容易又困难的任务。阿吉里斯是哈佛大学的荣休教授（他于哈佛大学任教超过二十年） ，哈佛大学授与他教育系的詹姆
5、士科南特教授（James Bryant Conant Professor） 。除了教育学院外，他同时受任于管理学院。能同时授任两个学院使他成为校内非常出名的教授。就如一般美国有名的教授一样，阿吉里斯著作等身，得奖无数，还有数不完的荣誉头衔。虽然他没有以上提及的“大师”有那么大的名声，但他仍然是人所共知的“组织学习之父” 。他早于 1978 年便与长年拍挡唐纳德舍恩（Donald A. Sch 不容易理解的“行动科学”阿吉里斯对后人的影响，却鲜能从以上成就列表中表达出来。这正是介绍阿吉里斯困难的部分。那么，我们该如何认识阿吉里斯理论中难为人知的一面呢？且让我从管理学有大量“不能行动”的“伪知识”
6、作为介入点开始说起。 在阿吉里斯的众多著作中，我认为最重要的一本著作应该是他于 1980 年出版的 Inner Contradictions of Rigorous Research（中名可译为严谨研究的内在矛盾 ） 。阿吉里斯一直有兴趣于一个问题，就是如何产生“可行动的知识” （actionable knowledge） ，这种知识是指一种社会科学的知识，也是一种对人与人互动有所用处的知识。相对于自然科学的知识，自然科学家们可以用一种抽离、第三人称的角度来进行学术研究。对研究对象有越强、越严谨的控制（control） ，就代表他们的成果越可靠，越能产生有用的理论或知识。但阿吉里斯却在这本少为
7、人提及的著作中指出，在社会科学的范畴里，我们用同样的手法，却很容易遇上吊诡的处境：我们越想精确地研究某一对象，得出的结果有可能变得越不可靠，产生的知识的可用性也就越低。问题并不是在科学方法不好，相反它正是阿吉里斯想办法包容到社会科学的精神。问题恰恰出现在我们背后隐藏的主导价值观上。 指出这本严谨研究的内在矛盾是阿吉里斯最重要的著作，是因为他的理论不再只是规范在管理学上，而是更大的社会学上。但这本书却没有收到预期应有的关注，背后的原因是因为他的理论观点太具颠覆性：他企图指出很多的社会科学知识都是带着单向控制模式来进行的，产生出来都是伪知识，都不靠谱。可想而知，这等同挑战整座学术大山。而且当被挑战
8、的学者都没有他所要求的反思或省觉能力时，他们基本上是很难看到阿吉里斯所挑战的问题为何是一个重要的问题，甚至可能不明白他在指控什么。这一个可能是社会科学中最核心的问题。若然阿吉里斯在严谨研究的内在矛盾中对社会科学家们的指控是对的话，那即是说很多社会科学知识“说时天下无敌，做时无能为力” 。出现这种现象的其中一个重灾区就是企业管理的现场，阿吉里斯晚年在其企业如何接受管理忠告中集中火力批判企业的人事主管、咨询师、培训师，甚至是管理大师的“瑕疵的建议” 。 发现两套行动理论：信奉理论与使用中的理论 既然社会科学家的自觉性有如此大的盲区，阿吉里斯自己作为一位社会科学家，又是如何发现这个问题，以及他是如何
9、应对这个问题呢？我相信有部分的功劳要归于他长年的合作者舍恩身上。舍恩本身是哲学训练出身的，他在与阿吉里斯合作之前是专注研究哲学家杜威的思考方法。阿吉里斯自述，他与舍恩于 70 年代在努力建构一些主管的“行动理论” （theories of action）时，发现主管们虽然真诚地分享一些他们真心信奉的想法（例如开放、冒险或愿意聆听） ，但这些主管所描述自己的处事作风却不能在他们的实际行动中被观察（例如在会议时观察不到他们所说的开发或冒险） 。这使得阿吉里斯与舍恩很迷茫，他们问“到底是在哪里出了问题？”并且差一点就要放弃他们对行动理论的研究。幸好他们从科学哲学家 Polanyi 的“隐性知识” （
10、tacit knowledge）中得到启发，那些主管们可能带有一些连他们都不能描述的知识，或用说“他们知道的远比他们可以描述的为多 ”（they know more than they can tell） ，因此阿吉里斯便想到那些主管们（或所有行动中的人）会否有一些连他们自己都不能描述行动理论，甚至是一些连他们都不知道自己拥有的行动理论。 结果阿吉里斯与舍恩提出了“信奉的理论”（espoused theory）及“使用中的理论” （theory-in-use）两种行动理论。他们并且印证当人在一个具威胁性或高压力的场境中，人的行为便会出现割裂。意思是我们几乎肯定会偏离自己“信奉的一套” ，在现场
11、上出现另一套“使用中的理论” 。这样，他们便能解释为何那些主管的行为会出现如此的不一致。毫无疑问这是一个极重要的发现。 高度一致的 “单向控制模式” 阿吉里斯与舍恩循着这个发现，再下一城发现当主管们出现那套“使用中的理论”时，它们有着高度一致性。意思即是说如果主管在面对压力、面对威胁时，或因为想要创新而对旧有的做法提出挑战时，他们的“使用中的理论”都会一致地出现自我防卫的特征：想要单向地控制场面；会用竞争心态来压倒对方，或如果没有胜算之时，找寻一个让自己输的可能性减到最低的位置；然后也会出现压抑负面情绪的习惯，以及用看似理性的借口来掩饰自己的不满或负面情绪等等。以上种种反应，阿吉里斯与舍恩就简
12、单地用“第一型主导价值” （Model I values） 来表达。而且，他们从过万个个案中发现，无论被研究对象的背景有多不同，那怕是不同的宗教、种族、学历背景或职业取向，结果都是一样：他们都呈现一种“单向控制” （unilateral control）的强烈倾向。 这对是另一个空前的发现，但阿吉里斯他们旋即又出现另一次恐慌。因为做学问的人都会知道，当你在建构理论框架时必然会出现适用这套理论的界限，即你不可能同一套理论放诸四海皆准。要么就是你的理论框架太简陋，太粗糙，才会令这套理论放诸四海皆可；要么就是他们发现了一个真正有如此威力的重要理论。幸运地，他们真的发现了一个社会科学上的圣杯。从那时开
13、始，他们将这套理论称之为“行动科学” （action science） 。 行动科学的意义 阿吉里斯挑行动科学这个名字是很有意思的。当人们习惯地使用自己的“第一型单向控制模式”时，他们都会倾向使用一种“防卫式的理性” （defensive reasoning） 来为自己无效的行为辩护，或将责任推诿到其他人身上，认为其他人要为自己的失效负责任。换言之，防卫式的理性是一种“反学习”的话语范式。若要打破这种习以常的防卫理性，阿吉里斯提出”能让真相浮现的理性（productive reasoning） ，罗列出一些主导性条件可以令这种有效的理性得以保障。这些条件，阿吉里斯将之归纳并冠以另一个简单的称号
14、“第二型” （model II） 。阿吉里斯的理想是，他希望能够将自然科学哲学家波柏 （Karl Popper）的“可辩伪证性”的精神带到社会科学的应用上。并且认为，这种科学精神才是一种开放的真正展现，而且能帮助他们产生“可行动的知识” 。阿吉里斯认为企业管理是很严重的重灾区，因为无论经理人、管理学家、咨询顾问、培训师，往往都不会留意到自己在给予建议时的内在矛盾性。根据阿吉里斯的用语，那就是一种“熟练的无能” 。如此将科学的实验精神带到一个管理现场上，那絶对是一场革命。最重要的是，阿吉里斯真的能够创造出这样的环境。 阿吉里斯的行动科学一方面解决了为何企业组织不能创新、不能学习的问题，另一方面，
15、他也将这个问题放大到更大的社会科学“如何制造知识”的层面去，指出很多学者在做学问过中，关心的只是理论的建构，根本没有顾及行动的有效性及形成这个问题背后的问题。 若然行动科学的知识如此重要，为何学习的人至今仍然不多？不幸的是，阿吉里斯的理论是不能单靠阅读就能明白，而且必须透过与阿吉里斯现场对质才能够从学习者自身的“熟练的无能”体会它的道理。这也是很多引用和研究阿吉里斯理论的学者无法明白的地方。因此对于真正认识他的理论的人来说，他被引用最多的“双环学习”理论才不是他最重要的贡献。他最重要的贡献是如何拆破组织的防卫机制，以及如何创造可行动的知识。 我的个人体验 我于 2006 年有幸在美国波士顿见到
16、阿吉里斯。那时候他已八十多岁了。但他的思路仍然是非常清晰。他是我们的客席导师，上课的学员当中有大学学者、研究生、世界知名管理咨询公司的咨询师、也有另一群像我一样是自由的咨询顾问。但有一点可以肯定的，就是所有参与者都是熟读阿吉里斯著作的追随者。 阿吉里斯一进场，便有礼地微笑着要求我们来一个角色扮演。他有一个难题，要求我们扮演他的建议者，要求我们给与他一些“可行动建议” 。我们听罢难题后，便各自出招，向阿吉里斯献计。但当学员献上一个建议时，他马上说：“你的建议非常抽象，我不懂你的意思，如果你是我，你第一句会说什么”他的回话毫不客气，而且思路敏捷。每个人提出一个建议，他立马可以找出这个建议有什么问题
17、、有什么漏洞或他所说的“内在矛盾” 。他以一敌百，毫不畏惧，而且咄咄迫人，让我们全部透不过气来。无论学员如何猛进，我们全都被打回去，最后所有建议者都感到卡住了。然后，阿吉里斯便说：“你们有没有留意，你给予建议的那一刻，马上与你给予建议时的行为呈现背驰，你们的建议都是不能行动的。 ”我当时听得倒抽一口凉气，因为我们并不是普通的学生，我们都已经是将阿吉里斯的东西读得滚瓜烂熟的粉丝。假如我们都表现如此，外间不熟这套知识之士就更不用说，只会更糟糕。 据说，他在哈佛教书时就是以这种刀光剑影的方式与学生互动。他极具对质性，而且似乎只关心一件事：你的推论是什么？你的论据是什么？你可能会很喜欢他，你也可能很讨厌他，但无论是那一种，他肯定会在你脑海中留下难忘的印象。他的学生说，这就是阿吉里斯了。
