1、刍议国有企业绩效管理存在的问题及对策摘要: 在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展而发展。如何利用绩效管理来提升企业核心竞争力成为关键课题。本文针对国有企业绩效管理实践中普遍存在的几种错误现象,并进行了深入剖析及纠正,对企业实施绩效管理具有借鉴意义。 关键词:人力资源管理;绩效管理;国有企业 Abstract: In the human resource management, performance management is the core, it is also the management center and
2、the center of gravity, all the activities of human resource management are inseparable from the performance, it is all about the performance and development of development. How to use performance management to enhance the core competitiveness of enterprises has become a key subject. This article in
3、view of the state-owned enterprise performance management in practice the prevalence of several error phenomenon, and in-depth analysis and correction, the implementation of enterprise performance management has draw lessons from a meaning. Key words: human resource management; performance managemen
4、t; state-owned enterprise 中图分类号：F279.23 文献标识码：A 一、绩效管理 绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力,持续提高企业与个人的绩效水平,达成企业战略目标的过程。主要包括:对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。因此,绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理,而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核,还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。 二、中国企业绩效管理中存在
5、的若干问题 1、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”,这一现象在中国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作,而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节,一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。 2、绩效评估的目的误以为只用于利益分配。传统的人事管理系统,绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的
6、考核方法。在这种观念支配下,绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解,使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来,甚至诱发矛盾冲突。而且,由于只将注意力集中在利益分配上,从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛,导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来” 。绩效评估结果的最重要的用途,是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较,找出差距,进一步改进工作,不断提升绩效。 3、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作。目前,还有一个很普遍的现象,就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事,而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事
7、实上,绩效管理是一个复杂的系统工程,它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工,负责制定考核原则、方针和政策,组织和协调各部门的考核工作,员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。 三、完善人力资源绩效管理的对策 1、正确认识绩效管理,明确绩效管理的定位。成功的绩效管理不仅取决于绩效考核,而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。所以,我们不能把绩效管理仅仅视作是绩效管理部门应当考虑和应当做的事情,更不能看做仅仅是人力资源部门的工作,而应它把作为整个管
8、理过程中的一个行之有效的工具。基于上述认识,组织在实施绩效管理之前和过程中,要加强教育引导,使绩效管理理念深入人心。具体可采取下列措施:(1)加大宣传力度,明确绩效管理的目的。(2)倡导绩效观念,树立竞争意识。(3)转变员工的择业观念,促进员工的思想解放和观念更新。(4)要围绕排位找差距,根据差距定目标。(5)要打破平均分配奖金的办法,建立起按岗取酬的奖金分配机制,进一步拉大员工收入差距,增强“高起点定位工作、高标准谋划工作,高质量完成工作”的意识。 2、营造适合绩效管理实施的组织环境。在绩效管理过程中要健全监督机制和动态的纠错机制。绩效管理实施部门拥有了权力就要赋予其责任,在其不正当行使权力
9、时就要追究其责任。绩效管理是一个动态的连续进行的过程,其运行受到来自企业内外各种因素的影响,故而在这个过程中需要动态地调整绩效管理的各个组成部分,使之与组织的实际情况相符合,避免错位现象的发生。从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略,实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计,把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标,通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系,并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。 3、完善考核流程。绩效考核是绩效管理在人力资源管理运行层面上的具体实施
10、,是绩效管理中最核心的部分之一,绩效考核的效果直接关系着绩效管理的成败。目前在相当多的企业中普遍都重视考核工作本身,但对考核后得到的数据、信息缺乏研究,与员工之间针对考核的结果缺乏有效沟通,严重影响了绩效考核的效果,甚至起到了反作用。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充
11、分发挥自己的潜力。要解决这个问题,必须要重构整个绩效考核流程,转变考核者与考核对象的观念。完整的考核流程应该包括以下六个方面的内容:制定恰当的考核标准和内容;明确具体的考核对象和时间;选择合适的考核人员和方法;制定考核程序,实施考核工作;公开考核结果,收集反馈信息;设置申诉程序,及时有效沟通。结合中国的国情,我们的绩效考核重心不在“考”而在于“核”,即考核工作完成之后如何对待和利用考核得到的信息。 四、绩效考核的实施原则 1、明确化、公开化原则。应明确规定企业的绩效考核标准、考核程序和考核责任,并在考核中遵守这些规定。同时,考核标准、程序和对考核责任者的规定应对全体员工公开,以使员工对绩效考核
12、工作产生信任感。2、客观考核原则。绩效考核应根据明确的考核标准,针对客观考核资料进行考核,尽量避免掺入主观性和感情色彩。考核首先要建立在客观事实基础上。其次要把被考核者情况与既定标准做比较,而非在人与人之间比较。 3、反馈原则。考核的结果(评语)一定要反馈给被考核者本人,否则就起不到考核的教育作用。在反馈考核结果时,应当向被考核者就评语进行说明,肯定成绩和进步,说明不足之处,提供今后努力的参考意见等等。 4、差别原则。考核等级之间应有鲜明的差别,针对不同的考核评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考核带有刺激性,鼓励员工的上进心。此外,还有必要对考核者进行充分培训,使其尽量排除主观因素,并能够对考核标准有准确的、统一的理解。 五、结束语 通过对国有企业绩效管理中普遍存在问题的分析,深究问题根源,提出相应对策。要运用先进的管理理念和管理方法,通过优化绩效管理,进一步提高工作质量和效率,提高员工积极性,提高管理效率,对企业实施绩效管理具有一定借鉴意义。 参考文献: 1张建华.当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析J.情报杂志,2008. 2邬锦雯.人力资源信息化M.北京:清华大学出版社, 2006. 3林筠等:绩效管理M.陕西：西安交通大学出版社，2006 4龚建平:浅析绩效考核的误区J.内蒙古科技与经济，2003
