1、地产开发公司全员成本管理浅谈摘要：为提升企业成本管理水平，有效控制地产开发成本，提高企业经济效益，越来越多的地产开发公司已经意识到并在深入贯彻全员、全过程、全方位的成本管理理念，本文在指出贯彻全员成本管理理念必要性的基础上，简略分析了地产开发公司全员成本管理实施中的一些问题，并试图探讨地产开发公司如何有效落实全员成本管理的理念。 关键词 成本管理 地产开发 全员 中图分类号：F045.33 文献标识码：A 1 前言 面对竞争日益激烈和残酷的市场，地产开发公司只有想方设法开源节流，在保证产品品质的同时，尽可能地降低开发成本，才能在市场竞争中立于不败之地。不断提升成本管理水平，严格有效控制地产开发
2、成本，也就成为地产开发公司的头等重要问题之一。正是基于此，越来越多的地产开发公司才更加重视成本管理工作，并积极贯彻全员、全过程、全方位成本管理理念。 全员成本管理是指发动公司全体管理人员、工程技术人员和广大生产员工树立成本意识，参与成本的控制。1顾名思义，全员成本管理的重点就在于公司全体员工的参与，上下联系，群策群力。成本控制不只是企业成本控制部门的事情，需要全体员工的共同参与，深入挖掘降低成本的潜力。2对于地产开发公司而言，全员成本管理的涵义就是地产开发公司各个部门全体员工都应树立成本意识，在各自负责的规划设计、报批报建、工程管理、招标合约、资金支付、销售管理等具体业务工作中充分考虑成本指标
3、或因素，充分发掘降低成本的各项具体措施、方法，以顺利实现项目开发成本目标。 2 全员成本管理必要性 在国内地产开发公司管理实践中，成本控制的主要承担者是成本控制部门的造价工程师。但是，由于造价工程师专业局限性，难以对各个专业工程的成本特殊控制措施都把握得非常到位。一方面，房地产开发项目，涉及多个专业，包括建筑、结构、水电、市政、设备等专业，虽然一般地产开发公司都会配备土建、安装等各专业造价工程师，但造价工程师对各专业工程的掌握更侧重造价方面，对工程规划设计，施工技术，工艺流程的了解和熟悉程度不如设计工程师和现场工程师，而这些又是直接影响开发成本的关键因素，要找到各专业工程成本有效控制方法，经常
4、需要设计工程师和现场工程师的支持和协助。另一方面，成本控制的一些基础工作需要相关业务部门和员工认真做好，例如需要现场工程师严格控制现场签证，做好现场施工情况的记录，以便应对索赔等情况；需要前期部门员工认真研究政府收费项目的相关政策，以尽可能降低成本；需要营销中心员工认真做好营销手段，效果以及基本费用等方面的研究，以尽可能降低销售费用。所以，要全面有效控制开发成本，就要求其他部门员工能积极协助造价工程师，在项目开发管理实践中共同研究，提出并真正落实降低和控制开发成本的有效方法和措施。 房地产开发是通过企业投入资金购买土地，经过专业人员的策划、设计、实施和销售获得投资利润的过程，它是一项综合性的经
5、济活动，投资大、建设周期长、涉及面广，具有高风险、高收益的特点。3房地产开发一般需要经过可行性分析与投资估算阶段，土地购买阶段，产品策划与定位阶段，设计阶段，施工阶段，竣工验收与交付阶段。各房地产开发成本包括土地成本、前期费用、建安成本、室外工程成本、公共配套工程费、开发间接费、期间费用、税金等。上述每个阶段的具体业务工作都是由不同的部门和员工负责完成，这就要求各涉及部门和员工在完成具体业务工作时应有成本意识，而不是仅仅简单考虑自身专业内容，忽视对成本的影响，否则很容易导致产品质量、工期、成本等目标的不平衡，以致无法实现目标成本。 为做好全过程、全方位的成本管理工作，客观上要求地产开发公司要贯
6、彻全员成本管理理念。 3 全员成本管理存在问题 3.1 口号较多，实践较少 越来越多的地产开发公司已经意识到并贯彻全员成本管理理念，但是面对同一时间开发项目多，体量大，任务重，工期紧等客观条件时，全员成本管理更多时候仍只停留在口号层面，各部门员工并没有真正在各项具体业务工作中充分考虑成本指标和因素，全员成本管理也就没有真正地落到实处。 3.2 相关部门参与不够 在很多地产开发公司中都存在一种现象，很多部门的员工都认为成本控制工作理所当然的是成本控制部门的工作，在具体业务工作开展中关注成本指标较少，考虑成本因素较少，参与成本管理工作的程度较低。例如，设计管理部门在下达设计任务要求时，审核设计图纸
7、时，往往仅考虑技术方面的可行性，甚至片面的追求设计效果，并不考虑设计对成本的影响。 3.3 成本管理部门引导性不够 成本管理部门经常疲于应付各材料设备、专业工程的招标工作，签证变更审核，难以从能动影响设计，站在更高的层次去考虑如何更好的做好成本控制工作。造价工程师审核众多的洽商变更，现场签证，以及认质认价工作中，经常由于资料的不齐全等原因与施工单位发生扯皮，此时成本管理部门容易将责任归结为现场工程师工作不细致不到位。再有，成本控制部门经常认为，现场管理部门未通知就开始实施某些工程，导致超出成本。久而久之，部门之间工作配合程度较低，关系较差。其实，这些问题都体现了成本控制部门在平时对相关部门参与
8、成本管理工作的引导性不够。 4 全员成本管理制度及措施 4.1 大力提升全员成本管理的意识 提升全员成本管理意识是贯彻全员成本管理理念的基础工作，只有全体员工养成良好的成本意识，才能使降低成本的各种措施方法和要求有力贯彻。提升全员成本管理意识，首先要提升地产开发公司领导层和管理层的成本管理意识，如果领导层的成本管理意识都未正确树立，那么势必在具体业务工作中难以体现成本管理工作独特的地位，更遑论提升员工的成本管理意识。提升全员成本管理意识，可以通过让全体员工了解企业各个项目的基本开发成本和销售情况等手段，要使全体员工真切的感受到成本管理工作的压力，真正地认识到成本管理工作对企业生存和发展的关键影
9、响，而且也与自身利益息息相关。 4.2 建立责任目标成本体系 建立责任目标成本体系，明确各部门的责任目标成本，各岗位的职责，使全体员工意识到参与成本管理工作也是岗位业务职责的一部分。 通过责任目标成本体系，明确在成本管理相关业务中谁来做，做什么的问题。本企业中各个岗位与成本控制的关联性在哪，各个岗位分别对哪些成本控制指标负责。责任目标成本体系包含四大要素：即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述要素的定义，就基本可以建立起责任目标成本体系的基本框架，从而在组织架构的层面保证目标成本的准确执行。落实责任到岗位，落实到责任人，最大程度的减少目标与执行脱钩的现象，真正做到权责明晰
10、、有据可依。责任目标成本体系建立以后，借助技术经济指标反馈，考核评价各职能履行情况，配套激励措施，以促进目标成本的顺利实现。 简单举例来说，对于一般的地产开发公司组织架构，除了负责本部门管理费用之外，其他开发成本责任部门可做如下划分，土地成本由负责前期工作的前期部门或者投资管理中心负责，政府收费由负责报批报建的部门负责，设计费由设计部门负责，营销费由营销中心负责，财务费用由财务部负责，建造成本由设计部门，采购部门，工程部，成本控制部门负责。 4.3 成本控制部门积极主动引导 在房地产开发企业中，造价工程师不但是成本控制的直接执行者，同时也是推行全过程和全员成本控制的监督者，他们在房地产的开发中
11、正发挥着越来越广泛的作用。4造价工程师在平时工作中，应积极与其他业务部门进行及时沟通，获取相关信息，并提供成本意见，引导其他业务部门参与成本管理工作，少责怪，多引导。例如在规划设计阶段，造价工程应积极主动了解设计进展情况，提供各类材料设备，专业工程的造价指标信息，供设计部门参考，这样就更容易获得技术可行，经济合理，满足市场要求的设计成果。再有，如果平时造价工程师就能不断的提醒和督促现场工程师做好施工情况的记录，积极引导他们做好成本管理的基础工作，那么将对反索赔工作和结算工作非常有利。 5 结束语 组织、员工是企业各项管理工作高效运转的决定性因素，对于全过程、全方位成本管理而言，全员成本管理是基
12、础和前提，若全员成本管理无法有效贯彻，全过程、全方位成本管理的实际效果也肯定会大受影响，地产开发公司的成本管理水平也就难以有质的飞跃和提升。大力提升全员成本管理意识，及时解决全员成本管理中出现的各种问题，认真贯彻全员成本管理各项制度和措施，将对地产开发公司成本控制工作有极大的促进作用，以致助企业在未来激烈残酷的市场竞争环境中谋求生产和发展。 参考文献： 1 王金娥. 上市公司全员成本管理建设之我见J. 中国总会计师，2010， （5）：119-120 2 毕晓明，吕晓牧. 浅议房地产开发企业全员全过程成本管理J. 城市建设理论研究，2011， （22） 3 张勃. 房地产项目成本管理中的误区J. 江苏科技信息，2012， （11）：61.64 4 钱梅. 如何发挥造价工程师的成本管理作用 J. 城市开发，2010， （4）：58-59
