1、多渠道供应链渠道合作驱动因素分析及其实证研究以传统零售渠道结合电子直销渠道的多渠道销售模式能够更好地满足消费者的多样化选择、扩大企业产品的市场覆盖，因而成为近年来销售渠道发展的重要趋势。然而渠道间的替代性却有可能带来严重的渠道冲突，如何通过渠道间的合作与整合来降低渠道冲突、发挥渠道间的协同效应，成为学术界和企业界关注的热点话题。 本专栏选择了两篇有关多渠道合作与整合研究的文章，其中“多渠道供应链渠道合作驱动因素分析及其实证研究”以制造商电子直销渠道和传统零售商渠道组成的多渠道供应链为对象，对制造商渠道合作的动机进行了分析，并采用实证研究方法检验了其对制造商合作意向和合作行为的作用机理，最后指出
2、了研究结果对促进企业多渠道合作的指导意义。 “多渠道零售商线上线下营销协同研究以苏宁为例”则以开辟电子直销渠道的传统零售商为研究对象，运用案例研究方法，深入分析了促进渠道整合的营销协同策略类型、影响策略选择的关键因素以及营销协同绩效三者间的关系，并对多渠道零售商营销协同策略的实施给出了相应的建议。我们希望这两篇文章的发表能够吸引更多的学者展开对该领域的研究，得到更多具有现实指导意义的理论成果。 摘要：基于制造商视角，从外部环境、组织内部以及合作特征三方面对多渠道供应链渠道合作驱动因素进行分析归纳，得到包括竞争压力、消费者需求等八项驱动因素。以合作意向、合作行为作为结果变量构建多渠道供应链渠道合
3、作驱动因素理论模型，利用结构方程模型结合 217家多渠道制造商的调查数据对上述模型进行实证检验。结果表明竞争压力、消费者需求、组织资源、渠道互补、感知相对优势和感知复杂性对合作意向有显著影响，且通过合作意向间接影响合作行为，而高层支持和组织相容性对合作意向影响不显著。 关键词：多渠道供应链；渠道合作；驱动因素；实证研究 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：10002154（2013）09002710 一、引言 近年来，以电子直销渠道结合传统零售渠道的多渠道供应链战略被越来越多的制造商所采纳，然而两种渠道独立运营的运作模式却引发激烈的渠道冲突，为此制造商不得不开始考虑多渠道合作问
4、题。如圣象地板通过与地区零售商的合作，将电子直销渠道的订单交由地区零售商实现，并由地区零售商提供服务，双方共享订单收益；美的电器在淘宝直销店的订单均由当地零售商提供配送安装及售后服务。制造商通过渠道合作缓解了渠道冲突，提升了供应链绩效。但总体来看，实施多渠道供应链战略的制造商进行渠道合作的并不多，究其原因，主要在于传统零售商对制造商信任不够，对其合作动机存有顾虑以及合作中责权利划分困难。因此，探索清楚多渠道供应链渠道合作的驱动因素，有助于传统零售商消除顾虑，积极参与渠道合作，同时也有助于制造商认清形势，积极推动渠道合作战略的实施。 目前有关多渠道供应链渠道合作的研究主要有定性分析研究、数理模型
5、研究和实证研究三种类型。定性分析方面，学者们对多渠道合作的动机及合作模式进行了研究，如 Kollmann 等（2008）对电子直销渠道与传统零售渠道合作的动机进行了分析，并详细分析了渠道合作的形式以及渠道合作所带来的管理上的挑战。数理模型研究方面，学者们更关注运用各种渠道合作策略来实现多渠道供应链的协调，如 Yah（2011）针对多渠道供应链中的渠道冲突问题，建立了制造商和传统零售商Stackelberg 博弈模型，分析发现综合运用品牌差异化和收益共享渠道合作策略能够实现供应链协调；Chen 等（2012）针对多渠道冲突问题，在制造商主导的 Stackelberg 博弈情形下，通过引入一个包含
6、批发价格和直销渠道价格的渠道合作契约，并补充一个两部收费制或收益共享合作契约实现了制造商与传统零售商的共赢。但斌等对渠道产品替代性引发的渠道冲突问题进行了研究，发现运用产品互补的渠道合作策略能够有效降低制造商和传统零售商之间的渠道冲突。禹爱民等则对渠道联合促销合作行为下的多渠道供应链协调问题进行了研究。而实证研究方面，已有研究主要关注开辟了电子直销渠道的传统零售商（如沃尔玛和苏宁）自身的渠道整合问题，这种渠道整合实际上是零售商内部的一种多渠道合作行为，如。等（2010）和 SchrammKlein 等（2011）利用对消费者的调查数据，研究了零售商渠道整合程度对消费者忠诚度以及多渠道系统使用行
7、为的影响；Oh 等（2012）则利用多渠道零售商的数据样本，实证检验了多渠道整合对多渠道零售商产品销量和企业绩效的影响。目前还未见到针对制造商和传统零售商组成的多渠道供应链渠道合作问题的实证研究。 基于以上分析，本文拟从制造商视角出发，在对多渠道合作驱动因素进行理论分析的基础上构建驱动因素概念模型，并运用结构方程模型结合制造商的调查数据对理论模型进行实证检验，以期为参与多渠道合作的制造商和传统零售商提供参考和指导。 二、多渠道合作驱动因素分析 多渠道合作驱动因素是指制造商实施多渠道合作战略的动机和原因。本节从外部环境驱动因素（竞争压力、消费者需求） 、组织内部驱动因素（组织资源、渠道互补、高层
8、支持、组织相容性）以及合作特征驱动因素（感知相对优势、感知复杂性）三个方面入手，对制造商多渠道合作驱动因素进行剖析，为后续实证研究作理论铺垫。 （一）外部环境驱动因素 1.竞争压力。竞争压力对企业战略选择具有决定性的影响，是促使企业战略发生变化的根本驱动因素之一。竞争会迫使企业考虑提高进入壁垒或者促进产品差异化。电子直销的利益诱惑使原本仅依赖传统零售渠道的制造商们蜂拥而至，多渠道背景下供应链与供应链之间的竞争日趋白热化，同质化严重。在竞争压力下，一些企业不得不寻求多渠道战略的转变，以在激烈的市场竞争环境中重新树立竞争优势，如佐丹奴的电子渠道与传统渠道共享库存，电子渠道的订单从佐丹奴最近的店铺发
9、货。美心门业将电子渠道获得的订单交由区域代理商处理，订单收益共享。这种多渠道合作所带来的协同效应能够提升供应链效率，提高顾客忠诚度，在商业模式同质化严重的市场中获得差异化优势，提高市场进入壁垒，使整个多渠道供应链在较长时间内保持竞争力。因此制造商外部竞争压力越大，其实施多渠道合作战略的可能性越高。 2.消费者需求。在过去的几年里，消费者需求在不断变化，对个性化、机动性、方便性和自主性的要求不断提高。消费者在消费行为的不同阶段可能根据自身的不同需求选择不同的渠道获得产品以及相关服务。在售前阶段，消费者可能会去实体店了解产品的相关信息，然后选择在电子渠道进行购买，在售后阶段又会选择去实体店寻求维修
10、等服务，被称之为渠道搭便车行为。这种情况下，如果制造商的供应链不能满足顾客对于渠道方便性、自主性等方面的需要，顾客就很有可能转向与其竞争的其他制造商。Bendoly 等研究发现，电子直销渠道与传统零售渠道的整合程度越高，消费者转向竞争者渠道的可能性越低。因此消费者需求也是促使制造商实施多渠道合作战略的主要动机之一。 （二）组织内部驱动因素 1.组织资源。Nelson 等认为组织已有的资源会对企业在外部环境变化下的反应和绩效产生重要的影响，资源越丰富，企业就会有更多的适应性优势，从而更容易实施战略转变。Penrose 认为企业在产品生产和销售等过程中总是会积累一些未被利用或未被充分利用的资源，而
11、这些资源决定了企业的发展方向和发展速度，因此组织的资源越多，越有可能成功地实施战略转变。对于多渠道制造商而言，渠道合作是企业在激烈竞争环境下渠道战略的重要转变，而多渠道合作需要对 IT 资源以及与其相关的无形资产（如新的组织结构和流程、员工知识以及重新设计的监控和激励体系）投入大量资源，因而相对而言，组织资源越丰富的制造商，其实施多渠道合作战略的可能性越大。 2。渠道互补。资源基础观理论（Resource-based View）认为合作源于能够获得合作伙伴有价值的资源和能力，并且这种能力是不能够有效地通过市场交易所获得。电子渠道和传统渠道各自有着不同的核心竞争力，在很多方面两个渠道都能够互补。
12、传统零售渠道拥有的实体店网络能够直接与顾客接触，而消费者十分重视在电子渠道购物后在传统渠道获得服务的可能性，同时传统渠道已有的基础设施和分销资源能够帮助电子渠道分销，相比电子渠道自建基础设施更加节省成本和高效。制造商开辟电子直销渠道后，其渠道组合的复杂性会成指数级上升，因为各渠道的服务质量需要保持一致，通过与更专于客户服务的传统零售商合作可以有效降低制造商管理渠道组合的压力。渠道间的互补还体现在品牌推广上，实体店由于长时间的经营已经在顾客中形成自己的品牌并获得了顾客的信任，制造商开辟电子渠道，由于顾客缺乏电子渠道的相关信息和体验，对电子渠道不够信任，这时制造商通过与传统渠道的合作广告能有效弥补
13、这一缺陷，而当电子渠道的流量逐渐增大之后，又成为了传统渠道值得利用的一个非常好的广告平台” 。因此传统零售商渠道与制造商电子渠道的互补程度将决定制造商是否选择实施多渠道合作战略。 3.高层支持。高层支持（Top Management Support）是指高层管理者对与供应链伙伴合作所带来特定利益的理解、重视和支持的程度。一种战略能够被企业采纳，来自高层管理人员的支持是至关重要的。一些学者认为高层支持是组织中任何成功变革的重要驱动力量，在供应链管理中，高层支持对于企业在组织结构、流程再造等方面的变革有着重要推动作用。在多渠道供应链管理中也是如此，渠道合作战略需要对渠道进行深度整合，必将导致组织结
14、构、业务流程等方面的变革，缺少高层管理人员的支持，多渠道合作战略将无法实施。 4.组织相容性。组织相容性主要指渠道合作与组织文化和价值观、内部流程以及技术系统的一致性水平。组织文化是组织意识形态的反映，能够影响组织中各个战略业务单元的工作氛围和决策方式，并最终影响到与其他组织的竞争合作程度。在制造商与传统零售商存在竞争的情况下，合作的文化和价值观会驱使制造商寻求与传统零售商的渠道合作。同时渠道合作要求制造商对内部流程和技术系统进行改造，因此渠道合作战略与制造商现有内部流程和技术系统的相容性水平会影响渠道合作的复杂性水平，进而影响制造商对渠道合作的战略决策。 （三）合作特征驱动因素 1。感知相对
15、优势。感知相对优势是指制造商感知到的渠道合作比现有渠道运作模式更好的程度。企业是存在于市场中的盈利性组织，追求利益最大化是其主要目的之一，因此当制造商感知到渠道合作相比现有渠道模式能够带来更多的收益，才有可能选择实施多渠道合作战略。已有研究显示，多渠道合作相比各渠道独立经营有更多的优势，如更高的顾客忠诚度和顾客保留以及更高的收益。而实践中越来越多的渠道合作成功案例也使企业决策者们直观感受到渠道合作的相对优势，这将会驱使制造商们改变原本对多渠道供应链的认识，积极寻求与传统零售商的渠道合作。 2.感知复杂性。感知复杂性是指制造商对理解和运用多渠道合作战略困难程度的感知。多渠道合作是制造商与传统零售
16、商跨组织的合作行为，要求制造商不仅协调自身组织内部部门之间的资源和关系还要与传统零售商协调以实现业务流程和信息系统的对接，对企业管理人员和基层员工都提出较高要求，员工需要改变原来的工作方式和学习新的技能以适应新的业务模式。不同企业由于自身资源和能力的不同，对多渠道合作复杂性的感知也不尽相同。当企业感知到渠道合作的复杂性较低时，其实施多渠道合作战略的可能性越高。 三、实证研究设计 （一）研究模型 计划行为理论（Theory of Planned Behavior，TPB）认为所有可能影响主体行为的因素都是经由行为意向来间接影响行为的表现。为了深入了解多渠道合作驱动因素对多渠道合作的作用机理，本文
17、将多渠道合作意向和合作行为作为结果变量，构建多渠道合作驱动因素模型。然而目前为止，尚未发现多渠道合作行为的相关研究，Srinivasan 等的研究认为供应链企业间的合作行为可以划分为三个维度，即专项投资、联合行动和信息共享。借鉴其研究，本文也将多渠道合作划分为三个维度，其中专项投资是指制造商和传统零售商为了维持多渠道合作所做出的专业化的持久性投资，一旦多渠道合作关系破裂，双方将遭受巨大的沉没成本。联合行动是指制造商和传统零售商通过共同协作来完成多渠道供应链中的相关职责。而信息共享是指制造商和传统零售商在多渠道合作过程中，信息在企业之间的沟通与转移，信息共享是多渠道协同的基础，是决定合作能否成功
18、的关键。结合第二部分的多渠道合作驱动因素分析，本文提出以下假设： H1：竞争压力与多渠道合作意向正相关。 H2：消费者需求与多渠道合作意向正相关。 H3：组织资源与多渠道合作意向正相关。 H4：渠道互补与多渠道合作意向正相关。 H5：高层支持与多渠道合作意向正相关。 H6：组织相容性与多渠道合作意向正相关。 H7：感知相对优势与多渠道合作意向正相关。 H8：感知复杂性与多渠道合作意向负相关。 H9a：多渠道合作意向与多渠道专项投资正相关。 H9b：多渠道合作意向与多渠道联合行动正相关。 H9c：多渠道合作意向与多渠道信息共享正相关。 具体概念模型如图 1 所示。 （二）专家访谈和企业实地调研
19、为了保证模型的正确性，课题组首先邀请了 5 位从事多年供应链领域研究的专家对前述理论分析和假设进行探讨，在获得专家们的认同之后，课题组通过多种关系途径对重庆市本地的多家从事多渠道销售的制造商进行实地调研，对相关负责人进行了深度访谈，并进行录音和记录。之后，对访谈内容进行梳理和分类，前述理论分析得出的驱动因素基本得到了企业专家的验证，来自消费者和竞争者的压力是企业感受尤为明显的也是被提及频率最高的两个因素，且多数企业专家也强调渠道合作将是未来多渠道发展的重要趋势，相比现有的各渠道独立运营的模式有多方面的优势。而组织相容性是企业专家提及频率最低的因素，在被追问之后，部分专家对此表示赞同，但也有部分
20、专家并不认为组织相容性构成企业进行渠道合作的动机之一，最终结论需要通过后文实证检验得出。 （三）量表设计 本文所使用的变量大多基于相关文献已有量表，根据中国的文化特征以及多渠道供应链背景进行适当的修正和改编而来，没有现成量表可借鉴的变量，均基于相关文献分析和企业调研提取关键指标。所有变量的测量指标均经过一些学术界及企业界专家的评审和修正，因此具有较高的内容效度。形成问卷初稿后，我们在重庆市内进行小样本测试（样本数 30） ，对量表进行进一步的修正，得到最终问卷。变量具体指标及主要参考文献如表 1 所示。 （四）数据收集和样本特征 调查问卷主要包括两部分，第一部分为填写人及其所在企业的基本资料，
21、第二部分为驱动因素和多渠道合作意向、合作行为量表。为保证数据的全面性，共向 14 个省和直辖市（重庆、北京、上海、广东、浙江、江苏、四川、河南、安徽、山东、山西、湖北、云南、福建）的多渠道制造商以上门调研、邮寄或 E.mail 方式发放问卷。共发放问卷 300 份，回收 258 份，回收率 86.0%，按照以下标准剔除一些无效问卷：（1）问卷填写缺失过多；（2）选项呈明显规律性；（3）前后矛盾。最终得到有效问卷 217 份，有效回收率为 72.3%。受访企业大多来自家电、家居建材及服装等渠道合作现象较为显著的行业，企业性质包括私营及民营企业（32.7%） 、国有及国有控股企业（38.2%） 、外资及合资企业（29.1%） ，企业规模包括 500 人以下（31。3%） 、5005000 人（28.1%） 、5000 人以
