1、海洋工程中如何搞好项目管理摘要：海洋工程项目管理具有强大的推动力，作为项目管理者必须不断总结，借鉴国内外先进的管理经验和管理理念，结合我国实际项目，完善提高管理理念、创新管理模式、从细节到整体进行强有力的前面管理控制。 关键词：海洋工程项目管理 模式 中图分类号：TU198 文献标识码：A 前言： 从八十年代初,我国就开始实行海洋石油的对外开放,这些年来,许多公司、企业多次参加海洋工程的投标和工程承包活动,并与外国公司有了多方面的合作,因而对海洋工程项目管理已形成了基本概念和认识.并逐步有意识地运用项目管理方法实行对工程项目的管理.但由于我国习惯了多年的经济管理体制的影响,应该说,对于项目管理
2、这种先进的管理方法,我们还只掌握了一些皮毛,还没有真正学会用项目管理的方法和程序来进行工程项目管理.因而有必要不断加强对项目管理重要性的认识,组织更多的企业家、工程技术人员和管理人员学习项目管理的方法和管理程序,结合我国国情迅速培养一批专业化的项目管理队伍,形成具有中国特色的项目管理模式,编制自己的管理程序.管理必须有章可循,否则就要失控,而管理程序则保证了工作步调的一致性,加强了条理性,反映了企业的管理经验和水平,只有这样才能使管理工作一贯到底,以确保工程的质量、成本和完工日期. 海洋工程项目管理的组织形式 海洋工程项目管理的组织形式取决于项目的规模、复杂程度;项目的工作范围;工程的时间要求
3、;工程的费用要求;工程合同职责与条款;工程分包合同的数量和方式;业主的特殊要求等因素。归纳起来,主要有两种形式: 1.职能机构式项目管理.即利用企业或公司现有职能机构进行工程的项目管理.我国目前大部分企业均采用此种形式.如图 职能机构式项目管理组织形式 从工程合同签订,然后便进人设计、采办、制造、安装调试、试生产等,整个过程是一个完整的工作包,工作指令从一个部门向另一个部门传递,利用反馈来纠正技术、进度、质量、成本方面的偏差.这种项目管理只局限在部门界限内,部门负责人只对本部门负责,与兄弟部门只在职能上有内在联系.在项目管理中,企业负责人在各职能部门之间起了重要的协调作用,必.要时可采用行政手
4、段,但他不可能参与工程项目的具体管理,这种模式的主要缺点是没有人对一个具体工程项目的所有阶段直接负责,因而无法对项目进行有效管理. 2.专业式项目管理. 项目中标后,任命一位称职的项目经理,由他组建项目管理组织.一般有两种形式: （1. 针对某一工程项目组建项目管理组,其典型结构模式如图： 典型项目管理组结构模式 承包商根据中标工程项目,把有关各方面的专业人员组成项目管理组,负责项目的全部管理职能.项目经理对项目负有全部责任,并对项目管理组有直接指挥权.在国外,项目经理有很大的自主权,他直接对公司董事会和业主负责,执行和实现项目目标.项目经理是项目所有事务的发言人,他必须协调好与业主的关系.公
5、司领导基本不干涉项目的具体事务,只帮助项目经理协调上层关系,并给予各种必要的监督和支持.项目经理自始至终负责一个项目的实施,项目完成,项目管理组自动结束其历史使命,予以解散.这种形.式的优越性在于目标单一,可专心致志完成一个项目合同,不受其他工作的影响.其缺点是缺乏职能部门间的协调,项目组解散后,不利于项目完工后的服务. （2.根据海洋工程项目的一般承建规律,由不同专业人员组成各种职能部门,每个部门设置部门经理.项目经理也要对项目负全责。但他不能直接指挥各职能部门人员,而必须通过部门经理把工作布置下去.这种模式使专业人员比较稳定地在一个部门工作,有助于逐步积累经验,强化专业技能,培养项目管理专
6、家.其优点是每个职能部门可同时进行几个项目的管理,尤其是规模不大、交货期短的项目.不足之处是项目经理与职能部门经理的双重领导关系,容易造成部门中专业人员责任不清的问题.世界上许多知名的海洋工程承包公司常把这两种形式结合使用,在工程项目前期阶段,采用几个项目同时进行的管理办法,如可同时进行几个项目的可行性研究.当项目中标后,特别当承包到大的工程项目后,则从各职能部门抽调各类专业骨干,组成专项项目管理组,负责项目管理工作,待项目完成后,骨干专业人员又回到各自的职能部门. 二、海洋工程项目的计划管理和进度控制 海洋工程项目管理是以高度严密的计划性为标志的.山于海洋工程项目涉及而广、周 期长、投资大、
7、人员多,若没有高度严密的计划,并借助现代化的计算机管理手段,将会导致工程的紊乱,甚至瘫痪而造成巨大经济损失.计划是海洋工程项目管理的先驱和核心,对于海洋工程来说,没有完整可行的工作计划,就谈不上什么质量保证、成本控制,更谈不上管理水平和企业信誉,因而必须编制好计划,并实行计划管理. 1. 编制工作网络图 首先逐个明确与项目完成有重大关系的工程活动,弄清它们之间的逻辑关系,根据项目重大事件的程序.编制工作网络图。 工作网络示意图 2.编制各类计划 （1）工程总计划 在工程中标后,承包商向业主提交的工程进度控制计划.它包括工程设计、采办、制造、海上安装调试、试生产中的主要活动的关键日期,工程总计划
8、充分体现了承包商的经验和对工程项目工时估算的正确性. 制定工程总计划主要依据招标书中关于项目的完工周期、工程合同、业主要求和承包商的具体情况.它既是承包商控制工程进度的依据.也是业主检查确认工程进度的依据.工程总计划一经批准,除非有特殊的理山,一般是不能变更的.它主要包括:工程范围和工程阶段的划分;各阶段工作起止时间及相互关系;与工程合同条款直接有关联的口期:材料设备采办运输日期等. （2）工程详细计划 根据工程总计划制定工程详细计划,标示出工程各类主要事件完成的关键口期.以及这些日期之间的内在联系.主要包括:工程各阶段和各工作部门间的关系;各阶段工作单元之间的关系;工程项目的关键路线;工作单
9、元所占工程量的比例等.工程详细计划批准后也不能轻易变动.工程详细计划需列人月度报告中. （3）合同计划 由合同承担单位、合同承包商作出所承担工作的详细计划.该计划的进程必须与总计划、详细计划有关内容相符. （4）采办计划 由采办部门根据工程对材料设备的要求制定详细实施计划,它也必须与总计划、详细计划等有关内容相符. （5）施工计划 承包商根据详细计划编制的现场施工计划.它是施工人员执行、检查进度的依据.包括:完成任务的内容,起止日期;完成各项工作需要做的准备;完成工作单元的工程量、计完成的比例.在项目管理过程中,制定计划、日程安排,包括分包商、供应商和建造商所进行的工作,都要符合工程项目具有代
10、表意义的主要事件和符合合同条款对工程进展中重大事件所规定的必须完工的关键日期的要求.整个工作必须按工程主要事件和关键日期的要求来安排以便采取适当手段加以调正,见图： 人力直方图示意图 三、海洋工程项目的成本控制和管理 成本管理系统是项目管理的要素之一在准备承包一项新的项目时,不论项目的规模和合同的性质如何,都需要估算项目的最终成本,项目最终成本既是投标文件中商务条款的基础、又是中标后对成本进行控制和管理的基础.成本控制和管理的目的是判断项目工作范围的所有要求,项目进度及经济参数的变化,及时提供项目成本报告,尽早预测项目成本超支的可能性和纠正措施. 通过成本估算.我们知道了每个工作单元和项目的最
11、终预测价格,下一步就是采用有.效的方法进行控制.成本控制就是收集、提供和分析成本数据,根据成本预估价格对项目成本进行控制,对可能发生的成本超支提出早期预报和初步纠正方案,定期向业主和有关方面提供成本报告.成本控制工作,实际上就是对工程费用开支进行监督,不断统计已完成的工作、已提供的服务和已收到的订购材料和设备等的总价,逐项进行预报、落实项目费用支出情况,负责对每项承约进行判断、核准;预测某一时期需要开支的费用,并进行资金筹措,以满足项目开支和承约的需要.按照控制价格支出所有工程成本费用,如工时费、材料设备费、分包费、建造调试费等.不断采取措施,最大限度减少可能出现的超支.成本控制要记录下任何对
12、原工作范围发生变动的那些项目的成本变化,以便将这些变化与原来的金额加以比较,反映出工作变更对承约、计划和最终成本预测带来的实际影响,并按工程合同条款和项目管理的有关规定和程序,向业主提出补偿要求、经批准后按变动后的成本进行控制. 四、海洋工程项目管理保障体系 1.质量保障 质量是产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性总和.它不仅指产品本身的质量,还包括产量、交货期、成本和一切服务的质量.质量保证对任何产品或工程或工作都是十分重要的,对海洋工程尤为重要。这是因为海洋石油开发环境恶劣,安全风险极大,工程技术复杂,牵涉面广,投资大,稍有疏忽,便会酿成一场灾难性后果.因此,不论业主,还是设计承包商、
13、采办承包商、制造承包商,都极端重视海洋工程的质量保证工作.它在海洋工程项目管理中占据举足轻重的位置,质量保证经理要直接向项目经理负责.质量保证体系与全面质量管理的概念是一致的,它是全而质量管理的精髓,是系统工程理论在质量管理中的具体运用.在海洋工程中,质量保证体系是承包商根据工程合同及业主的要求.制定其完成工程的质量方针、质量目标和应承担的质童责任,并保证与该工程项目有关的全体人员都要理解并贯彻执行,为此,必须建立一套严密、协调、高效的质量保证管理体系,科学的质量控制方法,必要的管理制度和检验手段,使工程在研究设计、采办、制造、海上安装调试、试生产等各阶段的质量都能得以控制和保证.质量保证有相
14、对独立的一套组织系统和质量保证程序.在工程项目开始前要拟定针对该项目的质量保证计划.在项目执行中,所有有关人员都必接受质量保证计划的指导,保证工程的技术条件和操作性能高质量地达到业主的要求。 2. 海洋工程项目细节管理与控制 项目管理是一项周密、细致、全面的管理控制工作，由于海洋工程项目具有其本身涉及专业多、关联性强，风险性大、质量要求高，生产周期长、涉及环节多，规模大、投入人力、物力大等特点，在项目整体运作中往往因为着眼整体而忽视细节，如果细节控制不到位就容易进一步引发大的问题，给项目整体造成大的损失。由于海洋工程涉及专业多、关联性强的特点，在专业界面不太清晰的情况下造成的界面问题属于细节问
15、题，会出现不同专业人员持有不同立场，而且出现重复性工作，但无法衔接的状况。同时由于各部门之间关联性原因，在部门之间沟通不到位的情况下，容易出现计划与实际不协调，控制与费用相冲突的局面。针对涉及专业界面问题，目前海油工程项目管理中采取一开始就进行界面划定，并专门邀请各专业人员进行界面澄清、技术澄清等，避免因界面与专业的不同造成大的分歧。对于部门之间的关联性，项目上则采取项目部门之间的垂直式管理加矩阵式管理模式，同时采用先进的信息手段，保持沟通及文件的畅通。在南海某大型项目组运作中，像海管部门采用矩阵式 管理，囊括计划、费用、协调、技术、文档控制、行政等部门人员，而其成员在各自计划、费用、技术、行
16、政文档职能部门又接受着垂直式管理，这样就构建着项目独立整体的计划、费用、控制。项目中来往文件每天都会很多，针对文档控制与工程协调问题，专门采用网络文档管理系统。一切往来文件都能及时查阅到，无论在办公室还是在出差，都能及时网上处理文件，避免了以前面对面工作效率高，出差时候获取信息途径单一，解决问题需要耗费大量时间进行沟通的局面。 总结：海洋工程项目具有涉及专业多、关联性强的特点。海洋工程项目涉及专业包括钢结构、机械、配管、电气、仪表、通信、水下工程、防腐、大型船舶等领域。海洋工程项目在管理运作时细化为不同部门进行管理推进，包括：涉及导管架、组块的结构部门、涉及水下结构、陆地撬块的部门、涉及海底管
17、道的海管部门、涉及专门技术、费用、合同、计划、行政、环保与安全的各部门，有的项目组甚至可以达到 10 个部门之多，项目内许多部门之间存在着交错关系。在项目管理中各个职能部门之间需要互相协作、相互联系。各部门只有相互协作好才能促进项目顺利进行，如果职能部门配合不好，就可能阻碍项目进行。海洋工程项目具有生产周期长、涉及环节多的特点。完整的海上油气开发是复杂庞大的多元化系统性工程，它由勘探、钻井完井、设计、建造、海上运输和安装、试生产等环节构成。一般针对海洋工程的 EPCI 方式指设计、采办、建造、安装。项目管理需要将设计、采办、建造和安装阶段进行统一策划、统一组织、统一协调，实行全过程的进度、费用、质量、HSE 控制，同时协调整个环节同时运作，以确保尽量短时间内实现项目目标。海洋工程项目具有规模大、投入人力、物力大的特点。海洋工程项目需要投入大量的机械、设备、人力、物料及消耗品等。海洋工程项目根据项目实施阶段性不同，各个环节对人力资源、物力资源、船舶资源等需求不同，从管理上合理进行优化及搭接可以提高项目整体利益。
