1、航天军工企业成本管理初探摘要：航天军工企业成本管理起步较晚，基础薄弱。本文以航天军工企业成本管理存在问题入手，说明成本管理目的并不是单纯降低成本，而是为了保持企业发展创新、提高营运能力和竞争力、长期可持续发展所采取的一系列措施，是一种全面系统的平衡控制，并从管理理念、体系构建、信息化建设三个视角提出了成本平衡管理的措施。 关键词：航天军工企业；成本管理；平衡控制 一、引言 航天军工企业因较长时期处于一个垄断性行业，造成企业市场意识、竞争意识淡薄。又因其所处环境，以任务量、质量为中心，其他次之，造成企业成本意识淡薄。随着市场竞争的引入，成本管理成为企业管控的重心，企业要站在较高起点，从过去围绕着
2、企业科研生产的材料费、设计费、研制费、试验费、管理费等成本的管理控制，到以成本平衡管理为核心， 实现产品结构调整， 保持企业发展创新，提高其营运能力和竞争力。 二、航天军工企业成本管理现状分析 1.政策导向造成成本意识淡薄 根据航天企业军品价格管理的相关文件，军品价格采用事后成本加成的计算方法确定。成本按规定的成本要素和会计方法计算，利润为定价成本的一定比例，其导致的必然结果是成本越高利润越高，企业缺乏从源头控制成本价格的动力，造成企业整体成本意识淡薄。 2.缺乏战略成本管理及源头控制 航天军工企业缺乏战略成本管理，缺乏将企业置于市场环境中，全方位考虑自身所处价值链的位置，对本企业、竞争企业、
3、相关企业的分析，从而进行更有效的成本管理控制，促进企业可持续发展，提高市场竞争力。军品从研制到生产主要是以下达的任务为中心，一般客户对产品要求质量高且要求企业在较短时间内完成研制和生产，再加之航天企业自身的特点，很少对产品进行研制生产前的经济可行性论证，因此设计时就较少考虑成本因素，造成研制、生产的成本不可控，即不能从源头控制成本。 3.成本管理基础薄弱管理信息匮乏 现代成本管理的基本要求是成本信息提供的及时性、全面性、准确性，虽然很多企业已拥有功能强大的管理软件，但由于航天企业成本管理各项基础工作相对薄弱，基础信息不准确、不及时、难以确定，管理流程不畅通，操作者责任心不强，无有效制约手段等诸
4、多原因造成成本管理信息匮乏。 4.成本控制制度单一，缺乏现代化成本管理理念和手段 成本控制制度单一，缺乏系统性，基本无奖惩手段，执行性差。近两年随着军品定价模式的改变、市场竞争的日趋激烈，军工企业成本意识虽有所提高，但大多停留在基础阶段，即为了降低成本而节约，缺乏现代化成本管理意识和手段。 三、推进成本管理及平衡措施 1.树立现代化企业成本管理理念 可以说为了降低成本而节约不是成本管理，如果从市场角度说，只要是市场需要的产品，即使购进原材料价格再高，对企业来说也是低成本的。如果是市场不需要的产品，即使购进原材料价格再低，对企业来说也是高成本的。成本的高低是相对的而非绝对。又如企业生产一种产品，
5、经济分析结果显示亏损不可行，但如果企业生产该产品可以与客户建立起良好合作关系，后期定单货量大，利润可观，企业当然选择生产。所以说现代化企业成本管理是在降低成本的同时确保营运能力和竞争力，是综合平衡的结果。 2.加强制度体系建设和落实 管理制度体系建设，是以管理制度为基础，建立起来的更严密、更系统、更具有执行力的管理网，优良的管理体系应包括成本计划、预算、核算、控制、分析、考核、奖励等， 涉及产品研制生产全过程、再以企业管理部门和辅助部门制度相结合， 包括成本要素的事前、事中、事后的管理制度体系网。更要 全面落实成本管理的各项工作。体系建设要落实成本责任，企业决策机构、科研机构、生产机构、管理机
6、构、财务管理机构等部门应各负其责合理控制成本。管理制度体系建设更重要一步是执行力建设。执行力的建设应做到以人为本，以制度体系为靶，将制度与实际相结合，采取有效的方法和手段，达到企业职工主动控制成本的效果。也可以说这是一种系统与非系统的平衡，制度的建设是系统的刚性的，而制度的执行是非系统的柔性的，两者的相互平衡才会行之有效。 3.全面实施企业信息化建设 因企业一些基础管理工作比较薄弱，做得不扎实、不精细。例如库存材料基础信息不完善，为从源头控制产品成本造成困难。库存材料单据报销不及时、工时统计不准确，财务软件不能准确统计出材料成本，造成产品事中控制有误差。各部门在产品型号管理中信息不共享，事后发
7、现型号交叉记录，成本统计错误。这就必然要求企业加强信息化建设，航天企业不少部门已经使用管理软件，如产品设计软件、财务软件、库存材料软件、ERP 管理软件、人力资源管理软件等。 信息化建设的重要基础就是管理的信息化，管理的信息化也是实施现代管理的重要手段，从而使企业信息系统成为一个整体，从细枝末节到主渠道，由基础管理到战略管理，防止信息堵塞，保证各环节畅通，全方位提升企业管理水平。在全面实施企业信息化建设中，航天企业也必须要建立成本信息工程系统，实施成本全方位动态管理，从成本设计阶段即开始使用信息分析成本数据，优选设计方案，并贯穿整个产品生命周期，为企业管理者决策提供资料，这也是源头控制产品成本
8、的基础。4.实现战略成本管理 战略成本管理的着重点在于企业的整体，成本的管理贯穿于产品的整个生命周期，并贯穿于产品生产的过程，加强单位内部的各个生产部门的协调，并加强与上下游企业的战略伙伴关系，在提高企业竞争力的同时降低成本。作业成本管理的重点在的研制生产阶段，在作业的细枝末节之处加强管理，它是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出相对真实的产品成本，并通过对价值链的优化，提高增值作业的效率和有用信息，将损失和浪费降少到最低程度。而基于价值链分析的战略成本管理与作业成本管理存在着内在的联系，价值链分析包含的战略思想使得作业成本管理在实际应用中不至于偏离企业的战略。航天军工科
9、研单位的间接费用在总成本中的比重较高，单一产品较多，设计生产品种多且繁琐，适合使用作业成本法。同时，运用作业成本法还可以产品定价的难题。总之，通过价值链分析航天军工企业内部与外部之间的问题，把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、设计、材料采购、生产、销售到售后服务都作为成本管理的重点，根据作业动因分配成本，消除不能增加价值的作业，对成本逐条分析，抓住关键价值点进行管理和控制，实现利润最大化，更加有利于实现企业战略目标。可以说战略成管理就是在先做正确的事还是先正确地做事之间的平衡结果。 5.从源头控制产品成本 根据统计，在产品设计阶段其成本的 60%-80%就已经确定了，在产品工艺流程阶段其产
10、品成本的 90%-95%也已经确定了。所以产品投产之后，其成本基本就确定了。因此要将型号研制、生产、物资采购等环节的成本从设计阶段、工艺流程阶段即源头进行控制。在进行型号方案设计、参数设计时， 应同时进行成本设计，并搞好设计阶段的三化即标准化、系列化、模块化， 在保证产品的质量与降低材料成本间平衡， 确定设计的最优组合， 降低无效成本。在进行工艺设计时， 要根据自身产品性质、特点， 合理地选择工艺设计方案， 优化工艺流程，提高生产效率， 降低生产成本。而物资采购的成本控制主要是加强供应方管理， 我们虽然有合格供方目录， 也采用了集中采购、招标采购等方式， 但对合格供方的考察不全面，更新不及时，
11、存在管理隐患，应加强控制，进一步降低采购成本、提高采购质量。总之源头控制这是一种提纲携领与全面展开的平衡，如果企业不抓住成本控制的关键、源头，而是在成本产生的所有环节进行控制，势必会筋疲力尽，事倍功半。 无论是从航天企业的外部环境分析， 还是从企业自身的生存发展需要出发， 实施成本控制，尤其是从设计源头进行成本控制，将是一个必然的趋势。目前航天军工企业现状是在管理中存在生产与科研并进，且科研与生产各型号之间还存在交叉，这即是成本管控的问题也是难点。企业要统筹人力、物力、财力资源，平衡内外部环境，简言之，航天军工企业成本管理控制就是运用科学的方法，在成本管理中把各种已发生的成本和可能发生的成本、相关成本与无关成本进行综合平衡，达到效益最大化。 参考文献： 1扬安富：成本均衡管理.云南大学出版社.2012. 2张 妍：航天军工单位项目成本和价格管理优化的思考.财务与金融，2012；2. 3王 蕴：树立科学发展观建设航天企业成本文化.桂林航天工业高等专科学校学报，2010；1. 4吴 革：现代企业应树立成本管理的新理念.财务与会计. 2012；3.
