1、绩效管理与员工主动性论述摘要：绩效管理涉及企业整体目标的实现和员工的切身利益，有效的绩效管理不仅有助于促进企业战略性绩效目标的实现，更有助于企业吸引和留住人才，激发员工的工作热情，提高工作绩效。本文笔者从绩效管理的概念和作用、企业绩效管理方面存在的问题分析以及提升员工主动性绩效管理的对策等方面对企业绩效管理进行了探讨，希望对相关从业人员具有借鉴意义。 关键词：绩效管理问题员工主动性策略 中图分类号： C29 文献标识码：A 前言： 在企业实行绩效管理的过程中，由于企业各级管理者对绩效管理认识不足，绩效管理体系不健全，绩效管理实施方式、方法不得当，很多企业在实施绩效管理后，反而出现了一系列的问题
2、，对企业造成不利影响。 1.绩效管理的概念 绩效管理，是各级管理者和员工为了达成组织目标，通过将组织目标从组织到员工层层分解，组织与个人共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。 2.企业绩效管理方面存在的问题分析 现行企业绩效管理体系在执行层面上存在着诸多问题。综合分析，主要体现在以下几个方面。2.1 缺乏完善的绩效管理保障体系 绩效管理保障体系包括绩效管理制度、流程和管理组织等。虽然很多企业决策层十分重视和支持绩效管理工作，但很多企业由于各项保障措施不到位，在绩效管理的具体实施过程中不能真正提供组织
3、、制度、资源等方面的保障和必要的时间、资金，导致绩效管理工作执行不力，更多地表现为“走形式” 。 2.2 绩效管理主体角色分配上的认识错位 许多企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，人力资源管理部门应对绩效管理工作质量负全责，这是一些企业绩效管理得不到有效实施的关键认识误区。人力资源部门在绩效管理实施中主要扮演绩效管理流程的制定者、工具表单的提供者、咨询顾问的角色，而各级团队的管理者扮演的是团队成员的阶段绩效目标的下达者、管理者、评价者的角色，两者的责任是不容混淆的，否则绩效管理机制是难以正常运转的。 2.3 注重员工的业绩，忽视其行为、能力、责任的表现 绩效管理是具备考核手段的一个系统
4、化的管理方法，是员工和经理就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。现实中，各级管理者往往仅将绩效管理理解为对员工达成业绩的评价，而忽视了通过绩效管理对员工的行为、能力、责任预期和实际表现的培养，通过绩效管理帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，找出员工的绩效不足，进而制定相应的改进计划，使员工朝着符合公司发展战略方向的绩效目标努力。 2.4 员工对绩效管理目的的认识不到位 员工简单地认为绩效管理只是一种奖惩手段，把绩效考核与奖惩画上等号，认为绩效考核就是惩罚不合格的员工，奖励优秀的员工。由于企业对绩效管理的目的、方式向员工宣传不到位，管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成
5、长和职业发展，这样很难将整个企业的荣辱兴衰与企业中每个成员的成长紧密相连，造成员工的绩效导向的意识薄弱，从而使组织层面绩效的实现失去员工层面的有力支撑。 3.提升员工主动性绩效管理的对策 3.1 建立和完善绩效管理保障体系 3.1.1 组织保障。要建立层次分明的绩效管理组织架构，成立由企业一把手挂帅、各级单位负责人参加的绩效管理委员会（或领导小组） ，负责绩效管理制度的审定及重大问题的协调与问责。委员会下设工作办公室（或工作小组） ，负责绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项的培训，并向全体员工进行宣传，协调解决过程中出现的各种问题。 3.1.2 制度保障 要加强绩效管理制度及相关配套制
6、度的建设，建立和完善保障绩效管理机制顺畅运行的管理制度、管理流程、操作细则和工具表单，明确绩效管理中相关人员的责、权、利及奖罚措施，使绩效管理有章可循、有据可依、有责可问。这样绩效管理哪个环节出了问题该由谁负责一目了然，有助于推动绩效管理工作的正常开展。 3.1.3 薪酬保障 企业的绩效管理必须把促使企业成功的关键绩效指标的结果和促成这些结果的行为同员工利益进行挂钩，实现其对公司战略的引导和对员工行为的驱动作用，激励员工的绩效意识。关键的问题是如何设计绩效目标及考核方法，以使绩效目标的结果与员工个人的薪酬挂钩。同时，作为一种管理工具，薪酬体系、绩效管理体系也要随着企业的发展、内外部环境的变化而
7、根据企业的战略目标和价值观来调整。 3.2 引导员工树立正确的绩效考核观念 3.2.1 树立正确的绩效意识 引导员工树立正确的绩效意识，使员工正确认识企业推行绩效考核的目的，以平和的心态对待考核结果，使自己始终处于一种积极向上的良好状态，消除不公平的心理负担，通过团结协作实现高绩效、实现自我价值、实现自我成长。使员工理解，推行绩效管理是实现组织绩效和个人绩效目标的过程，是一个“双为”和“双赢”的过程。 3.2.2 引导员工注重团队绩效 一个团队的工作是环环相扣的，如果员工只追求个人工作的高绩效，而不关心团队绩效，往往会导致各行其是，工作中难以形成合力，就会造成团队绩效低，整个企业的经营业绩就难
8、以达成，所以要积极引导员工通过团结协作、高效协同努力实现团队的高绩效。 3.3 设计科学的绩效考核指标 3.3.1 深入开展工作分析在考核前首先要明确各岗位的具体工作职责有哪些和了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力，需要什么样的工作态度，为完成企业整体目标需要该岗位达到的具体目标或指标，需要把岗位划分为不同的类型，便于在制订绩效考核计划表时有针对性和可操作性，使考核结果更具客观性。 3.3.2 科学设计绩效指标设计绩效考核指标是完成绩效考核的关键。绩效考核指标的建立首先需要结合公司战略定位，确定公司级的考核指标，然后根据企业主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，将公司战略目标分解到各部门，明
9、确部门绩效目标。最后，根据工作分析结果建立各岗位的考核指标体系。指标的选择要基于战略驱动而设定关键的、少而精的指标，建立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。 3.4 建立有效的、全过程的绩效管理沟通反馈机制。 绩效管理体系的建立是绩效管理的基础性工作，绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。 3.4.1 在制订绩效目标与计划时，主管要与员工进行沟通，共同制订绩效计划，明确应达成的指标、工作要项及考量标准，最终使得目标成为主管与员工之间的绩效纽带，同时承担着主管对员工的绩效期望与员工对主管的绩效承诺。 3.4.2 在绩效管理
10、实施过程中，考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效管理得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在，这就要求主管在员工完成绩效的过程中，随时与员工保持动态的沟通，及时发现并给予员工所需的资源支持、业务辅导。 3.4.3 在绩效评估环节，沟通反馈的重点在于主管与员工之间就员工的当期绩效情况达成共识，保证考核客观、公正进行。 4.结语 综上所述，在建立和完善现代企业管理制度、提高企业综合竞争力的过程中，需要我们从战略的高度重视绩效管理，走出传统人事管理方式和认识的误区，持续改进和完善绩效管理体系，只有这样才能充分发挥绩效管理的人本作用，使绩效管理过程成为一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和提升的多赢过程，从而实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。 参考文献 蔡永红，林崇德绩效评估的现状及其反思 北京师范大学学报（人文社科版） ，2001， （4） 王怀明绩效管理 济南：山东人民出版社，2004
