1、论比亚迪的六大核心竞争力摘 要：比亚迪作为中国民营汽车企业中的一员，在十多年的发展中成功创出了自己的民族汽车品牌，通过对比亚迪的深入分析，分解其成功因素，提出了比亚迪产业转换、创造性模仿、以多胜少、化繁为简、多头并进和成本为王的六大核心竞争力。 关键词：比亚迪；核心竞争力；成功 中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）36-0033-02 从 1995 年比亚迪创立之初到如今，比亚迪已经经历了十九年，汽车产业成为了比亚迪辉煌的见证，但当年王传福起家时，与他日夜相伴的却是电池产业。从无到有，从弱到强，比亚迪的成功充满着智慧和创新，有人说，比亚迪成功之路不可复
2、制，笔者却试图拨云见日，尝试从不可复制的成功之路中归纳出可以广为借鉴的六大成功因素。 一、产业转换 1995 年，王传福从北京有色金属研究院离开后，手中的积蓄根本不足以支撑一个企业的创立资金，他向自己的亲人暂借了 250 万元创立了企业，进入镍镉电池领域。然而，当时的镍镉电池被日系厂商垄断，任何进入者都面临着技术和资金的双重门槛。王传福本身对电池技术有研究，唯一欠缺的就是动辄几百万上千万的生产线。250 万的资金对于高额的电池生产线只相当于九牛一毛，对于常人来说也许就止步在此，停滞不前，而王传福却跨过了这道壁障，依靠的就是他成功的第一大因素产业类型的转换。 王传福依靠“人手+夹具”的模式代替了
3、“机器手” 。因为一条生产线太过昂贵，王传福根本掏不出这笔钱，于是，王传福打算将整个镍镉电池生产线分解成众多环节，只在环节的核心用自动化完成，其他环节全部采用人工完成，换句话说，采用人手与夹具的结合形式代替机器手的运作，这对于中国人力成本低廉的国家来说，无异于一个天才般的设想。王传福最终成功设计出了自己的电池生产线，虽然需要几十个工人同时生产，但只花费了 100 多万元，而在日本，同样的产品自动生产线只需要几个工人，却要花费上千万元。由于王传福大量采用了人工，降低了成本，使得所生产出来的电池成本是日系电池的 40%，这猛烈地冲击了被日系垄断的镍镉电池市场，打开了市场缺口，使得比亚迪赢得了一席之
4、地。 二、创造性模仿 很多研究者会选择“创造性模仿”来形容比亚迪。比亚迪的一些车型让人看起来总是有些熟悉。比亚迪 F3 与丰田花冠，F3R 与上海通用的凯越 HRV，F6 与本田雅阁和丰田凯美瑞，L3 与时下的热销车型悦动有几分相似，I3 在网上有与日产老款轩逸非常相似的效果图，前脸与轩逸如出一辙，而车身依然保留了 F3 的风格。比亚迪的模仿复制之路如康庄大道，越走越宽，与其他公司动辄被起诉侵权的待遇天差地别，这得益于隐藏在模仿背后的力量。 作为一个刚起步的公司，比亚迪充其量只能算是汽车家族的野小子，没有良好的血缘，没有幸福的婚姻，想要成长只能模仿。而模仿之路上最大的阻碍是知识产权问题。模仿的
5、过多，会被以侵犯知识产权的罪名起诉，模仿必须要做，但如何合法的模仿才是关键。比亚迪成立了一个200 多人的知识产权及法律部，他们最重要的工作就是突破专利网，规避专利风险。迄今为止，比亚迪在知识产权问题上没有遇到任何阻碍，在最初与日本三洋和索尼的官司中甚至成功胜诉，这使得比亚迪底气十足。三、以多胜少 比亚迪作为新兴汽车企业，无论如何也比不上积累了几十年甚至上百年的老牌汽车家族，这些庞大的汽车家族拥有深厚的文化底蕴，强大的研发能力和忠诚的客户群，想要从这些汽车大鳄的嘴中夺食，无异于虎口拔牙。一个根基浅薄者想要跻身众多根深叶茂者中，自己的优势又有什么呢，这是比亚迪需要思考的问题。比亚迪很快寻找到了对
6、策以多胜少，比亚迪在技术研发和市场开拓的竞争力都是经过蚁多咬死象的策略提高起来的。在比亚迪技术开发上，模仿毕竟是企业崛起的一个阶段，而不会是永久的主流，比亚迪想要跨越模仿的鸿沟，必须拥有自己的技术研发力量。作为新兴汽车企业，技术研发的人才、设备都需要庞大的资本，对于弱小的民营汽车产业还是很难接受。比亚迪的汽车研发人员绝大部分都是刚毕业的大学生和研究生，这种研发力量很被业界所质疑，然而倚靠着这群最廉价的研发力量，比亚迪 2008 年申请的专利量排在中国企业的第四名，专利申请数量为 1 530，排在前三位的分别是华为、中兴和鸿富锦。 以多胜少，是指比亚迪在科研力量上依靠人数众多的年轻工程师与老牌汽
7、车家族的资深技术人员竞争，比亚迪拥有员工约 14 万人，其中1.2 万工程师，从事基础项目研发，约占员工总数的 9%。比亚迪内部有个“301”的提法，就是以 300%的工程师人数换取 1%的领先，这种说法与中国的“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的说法不谋而合。在营销上，比亚迪目光没有瞄向身家丰厚的中老年人士，而是将有着购车愿望而又从来没有购车的年轻人作为了销售对象。这些年轻人因为没有购买过任何汽车，所以对著名品牌没有依赖度，容易接受比亚迪品牌；同时，年轻人是购车的最大潜在消费群，比亚迪牢牢抓住了目标对象，用低价策略俘获了年轻人的心。 四、化繁为简 在比亚迪，王传福最关心的是技术研发部门和营销部门，接触
8、最少的是管理部门。说实话，无论是企业还是政府机关，随着时间的推移，管理职位总是在不断地增加，这与“职位刚性”有关。何为职位刚性，举一个中国政府改革的例子，当年政府为了推进国有银行上市，对国有银行进行包装，成立了长城等四大金融机构，通过财产置换、购买等一系列行为，国有银行不良资产率降低到符合上市条件。长城等四大金融机构本是为了国有银行上市而设置的临时机构，但在完成了任务后，这四大金融机构联合向财政部和中国人民银行上书，请求永久保留这些机构，并允许其向银行投资业转变。且不说后果如何，事实是职位一旦产生，确实很难再去消除它。企业一旦遇见临时情况时，会从各部门抽调人员，再指派一名项目负责人，组成临时项
9、目小组。这种模式可以有效避免职位增加的现象，不过，随着企业发展壮大和临时情况发生次数增多，这些临时项目小组也逐渐固定化，慢慢地形成职位，项目经理就是这样一个例子。 比亚迪由于是一个新兴企业，组织结构非常简单，实行扁平化管理。董事会成员只有 6 人，其中包括 3 名独立董事。从王传福往下共有 9 层：王传福副总裁，总工程师事业部总经理部门经理高级工程师、高级会计师、高级秘书等科长、车间主任、主任科员等助理工程师、科员、高级技工等保安队长、领班、拉长、文员、中级技工、出纳等仓管员、统计员、组长、保安员、初级技工、化验员测试员等 一般工人。这种管理模式，特别是化繁为简的董事会结构，可以让比亚迪迅速作
10、出决策，减少争论和内耗。对于一个企业来说，如果拥有了自己的领头雁，那么可以尽最大可能相信他，给予他最大的权力，特别是腾飞阶段的企业，这是迅速崛起的保证。 五、多头并进 比亚迪在电池行业起家后，从纵向和横向迅速扩张，形成了一个庞大的比亚迪集团。在横向上，比亚迪主要涉及电池、手机、汽车和 IT 产业，这几大产业之间或者互相提供技术储备和发展模式借鉴，或者进行产业融合。比亚迪电池产业向比亚迪汽车产业提供了成熟的技术支持和模式的转移，IT 产业生产出来的电子设备也可以应用到汽车上。2009 年末，王传福更是融合了汽车产业和电池产业，将触角伸向电动汽车产业，依靠自己原有的产业优势，创造出新的产业投资倾向
11、，这是比亚迪一步步走向强大的轨迹之一。 比亚迪的另外一条发展轨迹是纵向延伸，另外一个名称也叫做垂直整合。比亚迪将自己的产业链向零部件端延伸，分解一个个生产环节，将能力之内的生产环节纳入到自己的生产体系中，这种垂直整合放弃了专业化生产的优势，获得了内部交易的低成本化。比亚迪自己生产的保险杠比外购节省了运输费、仓储费和依附之上的人力、物力。汽车模具的自我开发，可节约成本 40%。其实，很多企业也都进行了产业的垂直整合，如旅游企业投资景点的开发，煤炭公司参股铁路运输等，这都是企业向上游或下游的垂直整合。比亚迪之所以成功，是因为王传福在放弃专业化所增加的成本与垂直整合减少的内部交易成本之间找到了均衡点
12、，这一点使垂直整合给比亚迪带来了最大的利益。 六、成本为王 如果非要用一个词概括比亚迪的成功，那就是成本控制。比亚迪的所有环节都是围绕着成本进行，其他企业遵循着“利润=售价-成本”的时候，比亚迪却把它变成了“成本=售价-利润” ，虽然是一个简单的变换，却明确地表明了比亚迪控制成本的策略，企业各链条生产前就知道了自己的目标。 比亚迪的产业转移策略降低了制造成本，创造性模仿节省了创新成本，众多年轻的廉价工程师减少了研发成本，简单的管理模式抵消了内耗成本，多头并进的发展复制了低成本模式。可以说，比亚迪正是仅仅围绕着成本做文章才能够发展起来，比亚迪 F3、F6 的价格只有同类车型的一半，毛利却在 25
13、%以上，而且随着比亚迪的成本控制的深化，低价格和高毛利会更稳定，这样的企业没有理由不发展壮大。 比亚迪最大的成功在于将这六大成功因素上升到了核心竞争力的层面。企业核心竞争力是指能够使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样产品的一系列核心能力，也就是说，核心竞争力是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的、持久的各种优势、能力和知识体系。比亚迪将这六大成功因素与企业自身相融合，各因素之间相互渗透，这六大因素已经与比亚迪成为一体，融入到了比亚迪的企业精神和文化中去，深深烙印在比亚迪各个环节和每一个员工身上。其他企业如果想借鉴比亚迪的成功之道，不能简单地复制这些成功因素，而应该与自己企业的特点相结合，才能创造和培养出自己的核心竞争力。 参考文献： 1 吴晓燕.比亚迪：中国式低成本创新范本N.中国经营报，2009-11-23（B2）. 2 王国华.系统理论视角下的企业竞争力与核心竞争力J.江苏商论，2009， （8）：115-117. 责任编辑 刘娇娇
