1、浅谈对政府集中代建项目管理模式的一些认识摘要：本文首先对当前的两种主要代建模式存在的背景和基本定义进行了说明，然后结合自己的认识对政府集中项目代建管理模式的优势进行了阐述，针对政府投资项目代建管理过程中各环节易出现的一些问题，提出了自己的建议和解决办法。本文对从事政府项目的代建管理工作有一定参考价值。 关键词：政府投资项目；代建模式；项目管理； 中图分类号：F830.59 文献标识码： A 文章编号： 一、研究背景 政府投资项目作为固定资产投资的中坚力量近几年的建设力度日益加大，而政府项目建设中“三超” （超标准、超概算、超工期）问题也普遍存在，这就要求政府要对政府投资的非经营性项目要有一个统
2、一的、专业的管理。近几年国内工程项目管理模式也逐渐形成由传统项目管理模式向代建管理模式转变的一种趋势。国内的代建模式上分为两种，一种是以北京、上海等东部地区为代表的采用公开招标形式选择项目代建公司的市场代建模式，这要求当地建筑业市场要发展的足够成熟，要有足够的项目咨询管理公司或是施工企业等转型成立的项目管理公司参与项目代建投标，这些公司既在相互竞争而又要具备专业的管理团队和较强的垫资能力。还有一种是我国中西部及华南普遍采用的政府集中代建制，这种模式更类似于最早的深圳工务署、香港建筑署这样一类由政府成立的，代表政府行使业主权利、履行代建职责的机构，现在各地级市常见政府集中代建机构的叫法有“代建办
3、” 、 “代建局” ， “项目管理中心”等。 二、政府集中代建制的优势 在很多中小城市由于整个建筑市场的大环境还不够成熟，不具备招标选择代建管理或项目管理公司的条件，采用市场代建制也就无从谈起，所以这类地区普遍采用政府集中代建制。与传统的管理模式相比，采用政府集中代建制管理政府项目更符合当前复杂形势下项目管理的需要，它有着各种管理模式都无法替代的多方面的优点： 1、廉政风险的控制方面。 “投、建、管、用”相分离，各项目专款专户，代建机构仅负责政府财政部门拨款后的工程款支付和审批，可以有效防止使用单位自用自建而导致的工程资金和办公经费互相调用，资金管理混乱现象的发生。同时在政府、监察、审计等部门
4、的监督下，代建机构的介入极大的避免了过去 “建一栋楼，倒下一批干部”这类腐败现象的发生。 2、专业管理经验及成本控制方面。代建机构拥有着大量专业的、经验丰富的项目管理人员，他们熟悉建设流程，能够按照投资人的要求严格控制投资成本。传统自筹自建的模式的结果往往是“组建一个班子，花国家钱买一些教训，解散一班子人” ，难以完成经验的积累。而过去的建设单位由于没有专门的专业人员，兼职管理项目一方面会影响其做好本职工作，另一方面又使其难以投入充分精力管好项目，加上管理人员本身就处于学习阶段， “外行管内行“自然会产生不科学合理的签证、变更，建设单位也可能会出现按照不正规的程序采购设备、签订取费标准不合理的
5、委托合同的现象，导致财政资金的浪大量费和损失。传统模式下，使用单位法人代表可对自己单位的设计规模、装饰及设备器具采购等直接拍板，从而执行高标准、新要求。而代建机构依靠科学的管理思想指导工作，在多个部门的监督下严格按国家规定对工程各环节把关，可以有效的遏制浪费财政资金现象的发生，比如：代建机构可以按照国家党政机关的人均建筑面积设计标准及装修档次的规定监督设计单位完善初步设计，一次到位，可有效减少规模超标准、预算超概算的发生。另外代建管理的一个很大的优势便是其可以完成知识的积累这个重要步骤，会使得教训变成经验，使积累的经验变为熟练而优质的管理。 3、建设过程中责任的认定方面。多数的基建处、指挥部等
6、由于是临时机构，一旦工程完工后机构解散，很多工程事故责任或者是工程保修方面没有一个专门的法人单位来承担和协调，会导致各单位部门之间的相互推诿，难以认定责任归属。解散的兼职人员都各司其职，对以往的责任不闻不问，而很多外聘的专业技术人员解散后产生的遗留问题或责任事故也没有一个牵头部门进行责任的落实和追究。而这样一个既是法人机构又是一个长期存在的项目代建管理部门比各种临时机构既拿得住事，又担得起责。不光是对工程质量的终身负责，对后期的保修服务及协调工作都有很大的好处。 4、管理效率及管理水平方面。使用单位自建不具备代建部门特有的政府机构的优势，由于代建部门是政府授权的行使业主职能的机构，在协调沟通方
7、面能容易和高效的多。比如前期的国土、规划等手续办理和开工前的三通一平和后期供水、供电、供暖及各类专项验收等，代建机构以政府部门身份协调办理相关手续十分便捷，快速。政府干预的模式下，相关单位都是一路绿灯，非常配合。这一点是所有使用单位自筹建所无法具备的一个优势，但是这也对代建机构领导班子的个人素质和交际能力也有着很高的要求。同时，政府代建部门对项目实行集中“批量”管理、平行运作，能使资源共享，高效管理，便于专业分工，协同管理。由于其本身所具备的开放性，使得其又能做到随进随出，随时保持一部分项目在建，一部分项目竣工收尾，一部分项目开展前期工作这样一种格局。这种批量的管理是任何指挥部、基建处不能实现
8、的。 三、对政府集中代建项目管理存在的一些问题及建议 1、代建部门及早介入参与代建，把准初设和概算精细度。从投资控制的角度分析，工程造价是否超出控制范围，很大一部分决定于前期的决策和设计阶段，笔者在近几年的政府项目代建管理过程中总结发现超概算等问题的发生很大程度上是因为使用单位由于对现行的建设法规和建设程序等不够熟悉，在前期多数单位急于推进工程进度，草率进行方案设计和初步设计，导致前期工程估算概算不准，缺项漏项会自然发生，同时在建设后期为了充分达到使用功能，进行大量的增量和变更等，或者建设中后期装修超标准等等，都会导致成本控制形同虚设。如果代建机构从源头把好关，在可行性研究和方案设计及初步设计
9、阶段就参与讨论与监督，即可有效的防止因甲方原因造成的设计漏项、设计变更、增量大幅度超概算问题的出现。比如笔者所在单位目前代建管理的金昌海关及出入境检验检疫局工程，就以前期介入的姿态将方案设计和初步设计尽可能的细化，在初设概算中避免漏项的产生，同时及时征求使用单位的意见，尽可能的将外网部分及装修材料及相关设备等一次设计到位，避免后期变更、增量，同时把准初设概算，用尽可能准确的概算值去争取财政资金，避免以往因变更量过大导致财政资金拨付比例不到位而引发的一系列情况的发生。 2、抓好项目施工管理。过多的权利的干预使得建设成本难以控制，要尽量杜绝“多边”工程，完善前期的合法手续，按程序紧扣每个建设环节，
10、层层把好成本控制关。全国各地普遍存在政府官员在其任期内，为了达到短期的最优的建设效果，往往在建设手续不足、建设程序违规的情况下，强行要求代建单位实施“多边”工程，导致前期概算不精确，图纸设计不细致，后期产生大量变更和返工；同时建设后期对装修档次，设计规模等方面有着不断的高标准、新要求，无形中增加了大量的投资费用，使得多数政府工程在建设中后期财政计划资金到位困难，给代建工作带来了很大的困难和挑战。作为代建机构，尽管个人意志不能左右政府的部门利益，不能要求其理性决策，但是要承担好主体职责，进一步加强项目建设管理，严格按照招投投标文件和合同进行施工，无特殊情况不应随意变更，确需变更的，要严格审批手续
11、。同时要加强现场签证管理，继续完善签证手续，对重要的变更签证负有职责的部门人员要到现场论证并分清责任。 3、加强项目决算管理。建议审计部门严格审计程序、层层把关，及早介入审计监督工作，超过概算的大的变更和签证要亲临现场考证，同时加强工程审计后的造价评价机制。加强审计监督不仅是规范政府行为的需要，更是有效的抑制腐败的需要。每个项目自始至终从前期策划到设计阶段，再到施工阶段，环节多而复杂，加强审计监督可以强化项目管理者的规范管理，按规章制度办事，加强对待工程造价控制。项目代建单位对结算价超出中标价的要按照规定履行报批手续，造价监管部门要加强对造价审计机构的监管，规范审计机构审核行为，同时项目竣工结
12、价后，项目单位和审计机构对工程造价变动较大的情况要进行剖析，变动原因要在审价报告中明示。审计结算完成后对超概算数额要进行评价，及时反馈审计后的结果，对确因设计、清单编制疏漏，随意增加建设内容以及招标准备工作不充分等原因造成较大造价变更的，相关行政监管部门应追究有关单位和人员责任。 4、加强对监理单位的管理。代建单位要监管监理队伍的职能到位情况，避免职能弱化现象出现。由于代建单位有着专业的管理团队，而监理队伍往往出现专业人员不齐全，一个总监监理多个工程的现象，这极大的降低了监理队伍的素质，从而导致监理队伍在职能上很多工作都推给了代建单位。这就要求代建单位严格要求监理的履行职责，加强旁站工作。 5
13、、加强对施工单位的监管。建议在超投标前对施工单位工程清单编制的疏漏情况严格监督，避免因漏项而产生超概问题的发生。同时建议对于施工企业，试行施工单位履约保证金制度，同时可以尝试加大工期进度的奖惩力度。 6、健全代建单位的管理队伍，改善管理方法。配足各专业人员严控造价、动态管理造价投资，邀请第三方设计单位协助严审、完善设计图纸，核定设计变更的造价成本。施工单位或业主一旦提出变更要求，要进行统筹考虑，考察变更的必要性，同时将设计变更对施工工期和工程造价可能造成的影响尽可能进行全面而科学的分析，将必须执行的变更而产生的不利影响尽量降到最低。处于摸索和发展阶段的代建制还需要多总结经验、吸取教训，依托完善
14、的代建管理法规来总结教训，理清思路。 7、建议相关部门应加强对政府投资工程项目立项、招投标、概决算、验收等诸多环节的监督，实行项目动态管理，关注工程施工进度，把握建设资金流向，完善项目决策和计划编制。 结束语： 笔者认为项目管理是一个动态而复杂的工作，每个程序的成本控制是代建管理的核心内容。代建机构本身要与众多部门打交道，自身又在管理、协调着多方面的队伍，要想达到投资效益的利益最大化，仍面临着诸多问题和挑战。在建设过程中要管理好政府投资项目，不仅需要我们科学管理，对各个环节严格把关，同时要培养管理人员的领导才能及沟通能力，总结和积累经验教训，摸索出科学合理的管理方法，做符合价值工程的、顺乎公众需求的、符合长远公共利益最大化的品质工程、放心工程。 参考文献： 1 赵淳怡.我国非经营性政府投资工程项目代建制研究D.同济大学博士学位论文，2008. 2 吴涛，丛培经.中国工程项目管理知识体系M.北京：中国建筑工业出版社，2003. 3 姚兵.建筑管理M.北京：中国建筑工业出版社，1998. 4 成虎.工程项目管理M.北京：高等教育出版社，2004. 5 徐勇戈.非对称信息下政府投资项目实行代建制的相关机制研究D.西安建筑科技大学博士学位论文，2006. 6陈安.加强政府投资项目管理对策研究， 金华经济 ，2005 年第四期.
