1、浅谈建筑工程项目分承包管理方式【摘要】：随着我国建筑工程项目化管理的深入，采用集权式的公司发包，授权项目的承包管理，使用矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程管理的方式，是比较有效的分包管理形式。本文从建筑工程项目加强分承包管理的必要性，常见问题及应对措施和未来的探讨两方面进行了简单分述。 【关键词】：建筑工程；项目分包；管理方式 中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号： 引言 我国建筑工程项目管理方式已经发展很多年，但与国外先进的管理体制相比仍有较大差距。目前，大部分的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料来完成的。由于员工专业化程度低，素质不稳定，
2、总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平受到牵制，无法提高。再者，缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理水平不具备良好的应用条件，导致工程项目管理仍处于粗放型的阶段。 一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性 1、建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势 （1）国家政策法规将有利于专业化的分承包体系。对建筑资质划分的完善，已经表明高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也表明了我国正在加强项目管理的发展建立和完善的分包体系。 （2）随着建筑市场竞争的加剧，可获得利润空间越来越小。为提高企业竞争力，需
3、在产品的附加值上展开竞争。建筑市场的变化速度太快，新材料、新技术、新设备、新工艺的日益更新，顾客要求有也越来越高，激烈而多变的市场竞争，都要求企业更专注于核心竞争力。 （3）由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的市场管理观念日益突出。对顾客来说，他们所掌握的知识逐渐增长，对建筑的要求越来越高、越来越挑剔，现在顾客购买的产品或服务，考虑更多的是价值最大化，而非价格最低才是判断购买的标准。产品的价值包括基本值和附加值，在竞争如此激烈的环境下，产品价值的提高便更多表现在附加值上，顾客将选择对顾客来说更有价值的建筑商，必然引发企业走专业化管理和专业化的分包企业的道路。 2、建筑企业的专业化趋势 （1）提高
4、建筑企业的效率和应变能力。在一些大中型建筑企业中,项目是直接面对顾客，要随时了解顾客需求变化以及市场变化，敏锐地感觉和深刻地理解相关信息。企业如果想较快地了解变化，为顾客提供更全面的服务，必须贴近顾客，减少中间环节，以便能更快速有效地传递信息，便于迅速采取行动。为了适应变化，企业应该授予项目更多的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。因此为了提高效率，对分包的管理将十分重要。专业化的项目管理会使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍要来说，组建专业化的施工企业，提高施工管理和专业技术，可以增强单个企业的竞争力，在市场中获取更多的业务。对社会而言，专业化分工，使资源的利用率更充分，多余的
5、消耗减少，施工能力提高，提高了效率，减少了生产物质消耗，变成利润储存起来。（2）降低成本，提高利润率、生产率。对大型建筑企业来说，其承包的施工项目就是以企业利润为中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的主要来源。企业的生产管理须围绕着项目活动展开，各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的，对项目生产之外的的资源应尽可能的放弃。虽然这些生产资源可能产生利润，甚至利润比较可观，通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益来进行判断决策。一旦大型建筑企业放弃那些低端资源，必然更多的依赖于分包商来完成任务，分包管理能力增强。这样做的目的，一方面突出了项目是以获取利润为主，专注于项目管理，能够降低管
6、理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，有效地降低企业运营成本；另一方面，提高了企业核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，农民工的使用，使得施工队伍不稳定，技术水平专业素质低。 （3）为增强企业核心竞争力，对大型建筑总承包企业来说，必须具有良好的管理服务体系，项目管理能力是企业的核心竞争力。当前建筑企业，为降低成本，仍使用企业自身旧的机械设备和队伍人员，一方面企业由于资源落后效率底下必须付出更多的时间成本，另一方面需要投入更多的财力和精力来培训这些低端的人力物力资源。为了提升管理层次、增强管理能力，大型建筑企业必须丢掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队
7、来说，随着顾客要求的提高，企业需要培养优秀的专业技术人员，提高企业管理能力，使用先进的机械设备，提高专业化施工能力。劳务队中的优秀管理和技术人员会稳定下来，成为固定的职员，由于自身技术管理能力的不同，分化为大小各异的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。 二、常见问题及应对措施 1、材料方面的质量问题，分包商为了获取更多利益，材料以次充好。即由于分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识比非专业人员丰富，在投标过程中，为了获取最大利润，于是选择以次充好，鱼目混珠，使用材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做很难被发现。材料质量问题很普遍、很隐秘，造成施工质量问题所引起的损失很大
8、。应对措施：合同中详细写明材料品牌、品质、性能参数及价格等，进施工场地时严把材料关，总包方应掌握了解相关材料技术知识和市场信息，防住分包商的钻空子。 2、施工质量出现的问题是不符合技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。处理对策：每天动态检查，发现存在质量缺陷、分析其原因，及时实施和敦促承包商改进。 3、分包商拖延工期，通常原因是总包方可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调能力不够；分包方可能人力物力投入不足，机械周转不及，管理不善。应对措施：总包方应先加强现场进度的监控，了解实际的情况制定计划；根据施工现场情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施，在保质保量前提下，尽量加快进度。此外，分
9、包商应经常的提醒总包商必须履行合同义务，具体问题具体分析，如果总包方逃避义务，分包商将面临损失，如不接受，将有更大损失，则需要考虑接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。 三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨 1、管理将更规范化 合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。 2、包商授权度更高 分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。 3、专业化程度更高 专业化程度更高，使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总
10、包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 4、组织更灵活，组织界限将模糊 总包项目团队也将出现分化，总、分包将更多的以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。 结束语 从宏观方面看，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，进而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观看，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得经济、安全、舒适的居住和工作环境。总之，科学的管理手段、合法的经营模式是建筑工程项目分承包管理方向更高、更远发展的常青树。 参考文献 1成虎,陈群.工程项目管理M.中国工业大学出版社,2009（9）. 2乐云.工程项目管理M.武汉理工大学出版社,2008（9）. 3丛培经.建筑施工项目管理M.北京：中国建筑工业出版社，2003.
