1、浅谈建筑工程中的成本控制项目部作为施工企业的成本中心在企业降低成本、提升盈利能力方面发挥着重要作用。行业竞争的日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，因此做好项目成本管理、在合理的范围内最大限度地降低生产成本，实现企业利润最大化是施工企业所面临的问题。本文将对这一问题进行论述，以便在企业的生产经营中起指导作用。 关键词： 施工企业 成本管理 成本控制 中图分类号： TU71 文献标识码： A 一、现状存在的问题 项目化管理在施工企业的实施，施工企业的项目成本管理水平与传统的成本管理模式相比有着显著的提高。施工企业之间在规模、管理水平上虽有着较大的差异，但在成本管理过程中存在着以下问题： （一）忽
2、视事前预测环节，成本控制目标精细化程度欠缺 实务中对于成本预测、计划方面的管理趋于形式化。有些项目不进行成本预测及成本计划，使得成本控制没有目标，管理存在随意性。有些项目成本计划和控制“两张皮” ，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制、实际的成本控制中无法细化到分项工程及主要成本控制点上，使成本管理走向形式化。出现这种情况主要是由于施工企业的项目成本核算体系不完善、成本核算目的性不强、不系统。 （二）成本控制涉及的控制内容不够全面 对于成本控制大多数的项目管理人员认为就是最大限度地降低成本，成本支出最小化是成本控制的主要目标之一但不是成本控制的全
3、部。一味强调成本支出最小化会导致对项目质量成本、安全成本、工期成本以及对成本控制风险的考虑，会使成本控制片面追求低支出而有可能影响到工程质量、安全、工期等，最终影响到企业的实际收益，并对企业的形象产生不利影响。 （三）材料成本控制漏洞较大 材料成本是项目成本的主要组成部分，材料成本控制是保证项目成本目标得以实现的主要环节。但因项目成本控制目标的不合理、考核机制的不完善、相关管理制度的欠缺、材料市场价格的多变性等因素，部分施工项目在施工过程中对于主要材料缺乏控制，材料消耗与预算脱节，形成材料消耗过程浪费严重、节余材料不能回收、材料采供成本得不到有效控制，从而影响了项目整体成本有效控制。 （四）建
4、筑业市场的不规范，使得项目成本管理工作缺乏稳定性 建筑市场竞争激烈，为扩大市场规模在招投标过程中竞相压价现象严重，工程竣工后决算工作不能及时办理，所有这些均影响成本核算的真实性和完整性，给项目成本管理工作带来不确定性，进而影响到施工企业经济效益的真实性。 二、项目成本控制建议 （一） 、施工项目成本的动态控制 施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等. (1).落实施工项目计划成本责任体制 一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目
5、标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里不再一一赘述。 (2).加强成本计划执行情况的检查与协调 项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。 项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线, 成本偏差有三种: 实际偏差=实际成本-承包成本 计划偏差=承包成本-计划成本 目标偏差=实际成本-计划成本 应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标
6、偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。 （三）小结 笔者认为应从以下几个方面搞好成本控制： (1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。 (2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。 (3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。 总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
