1、浅谈设计研究院的绩效考核摘要：设计研究院的绩效考核对于激发员工工作积极性，提高设计研究院整体运作效率，为国有资产保值增值具有重要的现实意义。笔者试图以某设计研究院成功的绩效考核案例，从领导支持、战略明晰、结构健全、制度完善、系统完备等五方面探索为设计研究院所通用的绩效考核体系。 关键词：设计 研究院 绩效考核 中图分类号：S611 文献标识码： A 绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩” ，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提
2、高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。 绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。 某设计研究院绩效考核能够实实在在的推进，并能用绩效考核的结果反馈指导并推进各项工作，主要归功于一下五个方面：
3、 第一、领导支持。企业高层领导予以充分重视和足够支持是绩效管理有效推进实施的首要前提之一，且必须是“一把手”工程，这也是在推进绩效管理过程中，感触最深的一点。在最初开始推进岗位工作标准时，由于干部和员工缺乏考核的相关知识，觉得麻烦，意义不大，不知道如何着手，阻力很大。为了彻底改变这种现状，可以说各项考核工作都是由一把手亲自指导和布置，从抓职能管理部门的监管职能着手，秉着“先执行，再完善”的方针，一级一级进行推进，而且各类会议上，就如何推进绩效考核也是出现频次最多的议题，甚至对一些关键岗位考核要素的提炼都是一把手亲自牵头组织。通过几年的推进实施和取得的成效，使全体员工对绩效考核有了全新的认识，同
4、时领导干部对考核操作方法等相关知识也在不断掌握和完善。 第二、战略明晰。组织的绩效目标是由发展战略决定的，同时它要体现发展战略导向，绩效管理的目的也是为了确保各项战略执行到位。因此为了保证绩效考核目标的连续性、科学性和战略导向性，制定了五年期发展规划，并从经济发展、人力资源及人才队伍发展、技术创新发展等 11 个方面，制定了 11 个目标体系，从宏观层面指导未来发展。在体现企业发展优势和综合实力的四个关键要素中（市场份额、核心技术实力、经济实力和人力资源） ，核心技术实力和人力资源是最根本的决定因素，因此为了突出打造核心技术竞争力，提升人力资源队伍的整体水平，分别制定了“科技创新战略发展规划”
5、和“人力资源与人才战略发展规划” ，进一步指导这两方面工作的开展。在此基础上，根据公司的各项战略目标要求，通过公司每年度工作计划及各部门工作计划进行层层分解，最终确定各部门及个人的绩效考核目标。 第三、结构健全。随着市场的不断拓展，人力资源队伍的不断壮大，为了更好满足运作模式的转变需要，从两个方面对组织结构进行调整：一方面是强化各职能部门的管理水平，在六个职能管理部门下设 21 个中心（办公室、事业部） ，且详细明确各中心职责和分工，同时从高校招聘、培养选拔部份优秀的高校毕业生充实到职能管理部门，加强对各生产部门工作的指导和监管，而且这种监管是从下达目标就开始，狠抓实施过程的每一个关键环节和关
6、键要素，确保各项工作的执行状况可随时跟踪和追溯；另一方面是进一步强化“板块式”的运作模式，完善各生产部门组织构架。随着企业改制升级，各工程所和各工程板块都完成了向工程院和工程所的转型，为确保各项工作落实到位，从工程院和工程所两个层面分别设置生产、经营、质量、技术创新及人力资源管理相关岗位，加强对内部各项事务的管理。 第四、制度完善。绩效管理的实施除了具体的操作办法和制度外，还需要提供相应支持或配套的体系制度：（一）岗位管理制度，其中包括岗位职责和岗位工作标准、竞争上岗制度等。每年员工全部实行竞争上岗，根据日常考核和年度考核结果决定其岗位的升降，甚至解除劳动合同，以此强化员工竞争意识；（二）薪酬
7、管理制度，其中包括岗位工资制度、年金管理办法等。每年度公司结合上年度业绩及本年度计划，并按照各岗位的工作重要性和难易程度，调整和完善各岗位工资标准，引导员工向重要岗位流动，满足企业发展需求；另一方面，不断完善企业年金实施细则，通过年金系数与年度考核结果、科技创新、获取荣誉、岗位重要性等方面挂钩，以此调动员工的积极性。 第五、系统完备。在绩效管理实施过程中，为了使考核更加公平、公正，最大程度的减少主观因素对绩效考核结果的影响，需要以更多的客观数据和信息为基础进行考核，然而在实际操作过程中，所需信息量越大，考核工作量也会成倍增加，且实施推进时繁琐、工作效率低下，因此为了减少考核过程中考核信息的收集
8、工作量，我们更注重过程的管理和控制，通过信息管理系统及时录入员工的各项工作，采用平台的方式进行管理。目前，我们已经开发应用的软件，就从经营、生产、人力资源管理、科技质量等方面，详细记录了每个部门及个人的各年度、季度和月度工作信息，且数据可能随时调出、跟踪，大大减少了考核工作量，同时公司拥有专门的软件开发团队，结合各部门提出的需求，可以进行软件的自主开发和维护。为了更好的推进公司精细化管理，今年在制定的“信息化建设发展规划”中，从更深层面将管理思想融入管理信息系统的建设中，建立和完善员工业绩档案、质量档案等，形成基于全体员工基本信息的量化（绩效）考核评价系统，加强对各部门量化（绩效）考核工作的监督和检查，大力推进竞争和淘汰机制。 总之设计研究院绩效考核的有效推行，一方面要充分结合设计研究院性质及行业，另一方面要充分认识到现有绩效考核体系存在的问题和不足，在借鉴其他企业先进绩效考核经验的基础上，有计划有步骤的完善本单位的绩效考核体系。 参考文献： 1.陈小泓，国有设计院绩效考核存在的问题及改进对策分析J.科技风.2009,15 2. 李江峰.企业绩效考核有效性研究.学术交流.2006 年 3 月总第144 期第 3 期 3.于娟.浅谈绩效考核在档案管理工作的作用J.中小企业管理与科技.2010,31 4.郝睿娟.绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用J.煤.2010,10
