1、1绩效考核在人力资源管理中的应用摘要：企业对人力资源进行管理，其核心是绩效考核，同时这也是基础性工作。在一定程度上，绩效考核对于衡量人力资源的工作具有重要的作用。为此，在人力资源管理中，本文通过分析绩效考核的作用，同时研究分析绩效考核存在的问题，并提出相应的政策建议，进而在一定程度上为企业进行人力资源管理提供参考依据。 关键词：绩效考核 人力资源管理 企业管理 企业在实现战略目标的过程中，绩效考核作为企业的一种管理工具，同时又是一种重要的手段和有效措施，通过有效的对目标进行相应的分解，并且真正地落实，进而帮助企业在一定程度上实现预期的战略目标。企业通过调整管理流程，对管理手段进行规范化管理，将
2、各级管理人员的管理水平提升到一个新的台阶，进而巩固和强化管理人员自身的管理能力。 全面贯彻落实“以人为本，实事求是，和谐发展”的理念，对员工的工作绩效进行客观准确地评价，从岗位工作的 KPI 指标考核、岗位工作履职指标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个关键绩效指标，重新建立和完善重业绩、讲回报、重激励、比贡献、强约束的管理机制。企业通过建立和实施运营管理和考核体系，同时建立实施细则，并且确保体系的完整性，流程的顺畅性，对业绩评价和分配激励机制进行创新，进而在一定程度上对岗位员工形成激励，不断强化职业责任，2部门和员工绩效通过实施绩效管理得以提升，确保企业和员工的共同发展与进步。 在人
3、力资源管理中，绩效考核作为一种有力的工具，在一定程度上能够提升企业和员工的绩效，进而发挥着关键性的作用。企业通过制定相应的标准和指标，采用科学合理的方法实施绩效考核，进而一定程度上达到预期的生产经营目的，在承担生产经营过程及结果方面，根据指定工作任务的完成情况，对产生的效果进行价值判断，进而完成对各级管理人员的考核。但是，企业在日常生产过程中，绩效考核对于一些企业来说都是处于应付、流于形式，甚至是“走过场” ，甚至有些企业完全就是为了考核而考核，在这种情况下，绩效考核也就失去了意义和作用，根本就没有意识到绩效考核与绩效管理两者之间的区别。在实施绩效考核的过程中，将绩效考核作为一种奖惩的措施或手
4、段，没有将个人回报与绩效进行联系，进而在一定程度上使得绩效考核指标体系丧失了科学性与合理性，同时企业也没有对绩效考核评价人员进行相应的培训，最终使得绩效考核根本没有充分发挥自身应有的作用，甚至成为企业管理的负担，进而绩效考核与企业发展出现了相互对立。在这种情况下，通过研究分析我国国有企业绩效考核工作的进展情况，针对开展绩效考核工作中存在的问题提出切实有效的政策和建议，进而对绩效考核体系做出进一步的完善。 1 绩效考核的意义 绩效考核作为绩效管理过程中的一个非常重要的环节，绩效考核成功与否在一定程度上直接关系到整个绩效管理过程的有效性。通常情况3下，绩效考核就是一把“双刃剑” ，好的绩效考核机制
5、可以激活整个组织的活力，但是如果考核方法不当，在一定程度上会产生意想不到的后果。企业在开展绩效考核的工作时，需要遵循一些原则，这些原则主要包括：首先将企业的战略目标进行明确。在对企业进行日常管理的过程中，企业需要以战略目标为基础，开展绩效考核管理工作，使企业各部门的认识在一定程度上达到统一。其次平衡性和客观性。企业在实施绩效考核时，需要兼顾各个部门的利益，并对各个工作岗位进行细分化处理。最后将绩效与物质、精神奖励相对接，同时与职位的升迁相联系，进而在一定程度上提高企业员工工作的积极性、主动性和能动性。 2 绩效考核的作用 企业在实施绩效考核机制的过程中，绩效考核对于人力资源管理起着重要的作用，
6、通常情况下，这些作用主要表现在： 2.1 为选拔优秀的人才提供依据。企业在人才选拔的过程中，通过实施绩效考核，在一定程度上可以考核员工的道德素质、工作能力，以及优缺点等，因此，企业在进行人才选拔时，绩效考核可以作为参考依据。 2.2 对人才进行激励。企业在物质和精神两个方面，通过绩效考核对企业员工实施奖惩。进而在一定程度上将绩效考核作为激励人才的有效的措施或手段。 2.3 人员调配。企业借助绩效考核对员工进行考核和测评，一方面区分企业员工的工作态度与积极性，另一方面区分员工所处的岗位工作能力，进而在一定程度上充分发掘员工的优势。所以，借助绩效考核，4通常情况下企业可以对人员实施调配。 3 国有
7、企业实施绩效考核存在的问题 3.1 处于应付，为了考核而考核。在对员工的工作绩效进行考核的过程中，其核心价值在于对员工在职务上的工作行为和工作效果，通过系统的方法和原理对企业员工进行评定和测量，进而在一定程度上对员工的工作状态进行调整表现。企业在进行日常生产的过程中，要不断提升企业员工工作的满意度和成就感，使企业和个人在一定程度上实现双赢。但是，在实际的企业管理中，以“选拔”干部为目的的考核受到一些国有企业的领导人尤其是高层领导的重视，根本没有重视员工在工作中的绩效考核和能力考核。 3.2 考核目的不明确。关于绩效考核，目前有些企业还没有充分的理解，甚至一些企业对于绩效考核解决的问题，以及通过
8、绩效考核要达到什么样的目标都缺乏充分的认识。根据现代管理理论，考核就是控制管理过程，通过对员工、团队、组织的绩效进行相应的评估，同时结合反馈的结果，对绩效差距进行分析，进而在一定程度上不断提升员工的绩效，进而对企业的管理水平和业绩进行改善，这是绩效考核的核心管理目标所在。同时，在员工的培训、晋升、奖惩，以及薪酬等方面，也可以通过绩效考核的方式进行确定。一般情况下，绩效考核被很多企业作为依据和工具对利益进行分配，在一定程度上会对员工产生激励作用，但是，这样势必会增加考核的风险。 3.3 追求时髦，绩效考核完全脱离实际。当前，在社会上流行着各种管理理论，高校的专家学者，以及企业中的培训师等，要么拿
9、国外的5BSC（平衡记分卡） 、KPI（关键绩效指标）等；要么照搬世界 500 强企业运用的绩效考核方法。然后在培训过程中，将其强烈推荐或原样灌输给各企业的老总或企业的管理人员，讲的这些人如醉如痴，在他们看来感觉特别好，甚至一些人认为：在世界 500 强中，这些企业都是行业的领导者，其管理都是有目共睹的，在每个环节的管理方面都是至善至美的。因此，考核方法肯定是先进和最全面的，于是乎请相应的专家进行设计带，进而在自己的企业进行实施，最后由于水土不服，考核失败。 3.4 绩效考核作为一项奖惩措施，企业没有将绩效与个人的劳动报酬相联系。目前，在中国大多数国有企业中，普遍存在着向企业员工发放绩效奖金的
10、现象，将发放奖金与绩效考核挂钩并作为条款写进签定的目标责任书中，但是，在实际发放奖金的过程中，在确定员工个人绩效奖金方面，没有真正和个人绩效挂钩的中国企业几乎占到了 70%。对于发放奖金的多少，通常情况下，都是领导凭借自身对其的印象或者按照平均、等级的方式进行分配，绩效对于员工的激励作用根本没有充分地发挥出来。在薪资调整，以及员工职位升迁方面，个人绩效同样没有进行考虑，尤其是人员任免，一些领导全凭感觉，感觉存在的偏差根本就没有进行相应的考虑。 3.5 绩效管理重员工个人，忽视企业整体。达成企业的战略和经营目标，对于企业来说，这是进行绩效管理的主要宗旨，在实现企业员工个人目标的同时，进而在一定程
11、度上不断完成企业的整体目标。然而，在实际的生产过程中，企业的管理者通常情况下采用了本末倒置的做法。对于员工个人绩效的管理他们给予更多的关注，对于企业整体绩效的管6理没有给予足够的重视，甚至是忽视。从根本上说，企业整体的绩效管理才是管理者关注的重点，关于员工的绩效管理只是其中的一小部分而已。 3.6 强调被考核者，忽视考核者。通常情况下，绩效考核具有“全员性” 。然而，在考核过程中，很多企业的眼睛往往只盯着基本员工，而对手握考核权力的考核者忽视了相应的考核。所以很多员工经常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”对于绩效考核，应该说，对考核者进行相应的考核，通常情况下要比对那些被
12、考核者进行考核更重要。 3.7 绩效考核简单化。在对企业绩效进行考核的过程中，一些企业对于绩效考核的目标和用途处理的过于简单。在绩效考核测评人员看来，考核如同打分，或者考核等同于奖金。也就是说，通过绩效考核的方式，对员工实际工作情况进行相应的打分，然后根据分数情况，进一步确定该员工的薪酬，在实施绩效考核的过程中，尤其将工作绩效与月度奖金、季度奖金、半年奖金，以及年度奖金进行联系。通常情况下，将考核结果与薪酬直接建立联系对于激发员工的积极性具有重要的作用，但是这种联系在中国企业内部需要进一步的巩固、强化和普及。另外，在考核目标方面，绩效考核应该是多重的、全面的，在员工招聘、培训，以及发展、晋升等
13、人力资源管理系统中，需要广泛地使用考核的结果。 3.8 对考核评价人员缺乏系统的培训。在实施绩效考核的过程中，国有企业普遍存在评价方法复杂化、考核追求一步到位，以及考核抗衡不过情面等一系列的问题，在这里就不一一论述了。 74 解决国有企业绩效考核的对策 4.1 对工作进行科学的分析。受行业性质的影响和制约，在提供的工作岗位方面，不同的企业之间往往会存在一定的差异，为了使绩效考核在一定程度上更加客观和可量化。在进行考核前，我们都需要明确各岗位的职责，以及适应岗位需要，所需的知识，技能和能力，以及工作态度等；为了完成企业既定的整体目标，需要对具体岗位的工作目标或指标进行明确；对于工作岗位，按照不同
14、的类型进行相应的划分，进而在编制绩效考核表的过程中，真正做到有的放矢，不流于形式，走过场，设计出的绩效考核目标和指标与具体岗位相适合，对工作岗位进行科学的分析是开展一切工作的基础。通常情况下，建立科学合理的绩效考核指标体系，在一定程度上是国有企业实施绩效考核的主要问题。完成绩效考核往往是明确绩效考核指标的关键因数所在。在建立绩效考核指标时，首先结合公司的战略定位，在一定程度上明确公司的考核指标；其次根据公司的业务流程、部门职能、岗位职责，将公司的战略目标在一定程度上进行分解，并在各部门进行贯彻落实，同时明确部门的绩效目标；最后对工作结果进行分析，对考核指标体系进行建立和完善。 4.2 建立绩效
15、沟通机制，强化员工之间的沟通。在对整个绩效考核过程进行管理时，自始至终都贯穿着沟通，在绩效考评阶段表现的尤为突出。在缺少沟通的团队，无论考核制度设计的多么完美，都将难以顺利推行。通常情况下，考核之前进行有效的沟通，在一定程度上有助于考核者与被考核者对于绩效目标进行统一和明确，在考核过程中，进行有效的沟通，在一定程度上有助于不断完善和更正信息，进而保证考核8的准确性；在考核结束后，进行有效的沟通，在一定程度上有助于反馈和应用考核结果。 4.3 合理分配考核人员所占的权重。通常情况下，主管权重最大，对于上司无法观察到的某些方面，往往员工同事可以观察到，实际的工作情况、领导的风格、组织的协调能力等，
16、可以被下属直接了解，通过自我评价，在一定程度上可以缓解员工对考核的抵触情绪，所以，同事、下属及员工的自我评价，在考核过程中也要给予适当的关注。对于来自客户的评价，在考核中也要给予高度的关注，但是不占权重。同时，在考核过程中，需要注意考核的准确性，首先考核方法要准，在设计考核指标时，需要明确设定评分方法，能量化的在一定程度上尽量量化，对于不能量化的采取比值等，在考核时少用主观分；其次准确收集考核信息，考核有效的关键直接受到信息准确与否的影响。 进入二十一世纪以来，人类就已经步入了知识经济时代，随着全球经济一体化的趋势不断加强，企业之间的竞争主要表现在科技、资本、信息和人才等方面。与以往的竞争相比
17、，人才成为当前企业竞争的主要对象。目前，我国正处于社会主义初级阶段，而国企改革正处于攻坚阶段，为了使国企彻底摆脱困境，不断提升国企的国际竞争力，需要在人力资源方面，加大管理与开发的力度。通过现代的计算机技术，科学合理地运用绩效考核结果，进而在一定程度上实现与人才能力开发及使用相结合的目的。通过建立和完善员工绩效管理档案，在绩效工资分配、优秀人才选拔、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面，充分发挥绩效考核结果的重要性。 9参考文献： 1王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策J.中小企业管理与科技（下旬刊） ，2010（03）. 2李穗芬.浅析人力资源管理部门绩效考核工作的开展与实施J.价值工程，2011（09）. 3谢延浩，孙剑平，申瑜.薪酬特征的个人组织匹配与薪酬满意关系实证研究J.江苏大学学报（社会科学版） ，2012（06）.
