1、1领导部属交换认知结构的探索性研究摘要：通过对 15 个部门或团队 32 位员工的开放式访谈、半开放式访谈，运用扎根理论方法对员工 LMX 认知的结构体系进行了探索性研究。结果表明：LMX 认知的结构是一个多维的构思，包括：上司尊重、不公对待、支持协助、圈内归属、回报义务五个维度；LMX 认知的五个认知维度之间并不是完全独立的，彼此存在一定的联系；LMX 认知的动力基础主要来自于上司和员工两个层面。 关键词：领导部属交换；领导部属交换认知；结构；扎根理论；探索性研究 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1004-1494（2013）05 领导部属交换（Leader-member e
2、xchange，以下简称 LMX）是在垂直对子联结理论（vertical-dyad linkage，VDL）基础上发展而来的一个重要的领导理论，代表下属与其领导者之间在工作过程中建立起来的关系1。LMX 以其独特的理论视角， 引起了心理学家和管理学家的高度关注，学者们在进行更高层次的理论研究的同时，也渐渐开始注重它的应用问题。所以，LMX 理论在理论和实践层面均取得了显著的成果。但是LMX 的研究主要着重于组织层面，探索 LMX 在组织中的作用和意义，研究LMX 与组织绩效、组织行为、组织公平、组织支持等之间的关系。虽然近年来 LMX 的研究开始关注个体层面，探讨 LMX 对员工行为的影响，但
3、目2前的研究还非常有限，相关研究对二者之间作用机制的研究不多，更是忽略了员工心理认知（psychological perception，PP）在其中的作用2。LMX 理论认为，领导者的管理方式会随着管理对象的不同存在差异，所建立的交换关系也会因对象不同存在差异，而不同的部属对同一领导行为的心理认知也会存在差异性。LMX 与个体的认知有着密切关系，认知在 LMX 关系形成、发展的过程中扮演着重要角色，LMX 品质的优劣，影响效应的大小与领导者和员工的认知评价有着密切的关系。社会认知变量不仅决定着 LMX 的形成、发展及其影响效应，而且对 LMX 的调节作用也非常显著。因此，强化 LMX 研究的认
4、知取向，澄清 LMX 认知的结构体系也成为 LMX 研究的主要方向之一3。鉴于国内外对 LMX 认知及其结构的研究刚刚起步，相关理论匮乏及已有方法的不足等，本研究综合既有研究，应用扎根理论（grounded theory）方法对 LMX 认知的结构进行探索性研究，旨在为 LMX 认知的后续研究奠定一定的理论基础。 一、 理论基础和研究假设 （一） LMX 认知的提出 不少理论已对人类行为、社会环境及其相互关系进行了说明。如宏观理论有贝塔朗菲的一般系统理论、勒温的场论、杰曼的生态模型、帕森斯的结构功能论等；微观理论有埃里克森的生命周期理论、皮亚杰的认知理论等。这些理论都对人的行为、环境或认知的关
5、系作了分析和说明，但仅仅局限于两两交互。社会认知理论突破了这一局限，从“三方互惠交互作用”的视角来解释个体的行为。所以，自从班杜拉提出社会认知理论以来，便被广泛应用在企业管理和社会工作等领域的研究中4。3如组织行为研究中的领导认知、组织支持认知，市场营销研究中的品牌认知，投资管理研究中的风险认知等。由此可见，以社会认知理论为基础探讨 LMX 的影响机制具有一定的理论和现实可行性。本研究认为，领导者的 LMX 不能直接作用于员工的行为表现，这一作用力需要先经过员工对领导者 LMX 的感受转化为 LMX 认知，最终通过 LMX 认知的不同影响员工的行为。一般来说，人的行为态度是由其思想或心理认知支
6、配的，从员工对领导者的 LMX 认知角度解释领导者 LMX 对员工行为的作用机制，符合从心理因素的角度理解人的行为特征的惯例5。 （二） LMX 认知的相关研究 虽然 LMX 认知的概念尚未在相关文献中提出，但相关研究已在近期的一些文章中出现。如公平认知在 LMX 对员工合作交流关系中的影响6；公平认知在 LMX 与离职行为关系中的中介作用7；薪酬满意认知和承诺认知在 LMX 与员工离职行为关系中的作用机制8；支持认知在 LMX 与员工回报关系中的影响9；内部人身份认知在 LMX 与员工组织公民行为关系中的中介作用2；动力认知在 LMX 与员工创造力关系中的影响10；Hooper 和 Mart
7、in 实证检验了 LMX 可变性认知（LMX variability cognition，即员工对团队内 LMX 关系质量可能变化程度的认知）对员工工作满意度的负向影响11；李锐和凌文辁的研究发现，Kottke 提出的主管支持认知（意指员工对主管重视他们贡献、关心他们福祉的程度的总体看法）主要的交换关系来自于员工和主管，本质上属于 LMX 的范畴12。当员工有较高的主管支持认知时，基于 LMX 的观点，员工相信主管重视自己的贡献，并关心自己的未来和福祉，进而会提高主管承诺、4帮助主管减少管理上的困难，并产生较多的角色外行为（如帮助同事） ，以回报主管。再者，由于员工将主管看作组织的代理人，因此
8、当员工感受到主管关心和重视自己时，他们会进而推论组织是通过主管来关心自己，基于互惠原则也会对组织产生义务感。综上，关于 LMX 认知在 LMX与员工行为关系中所起作用的研究，一些已经从不同视角进行了展开。如，侧重认知过程的视角，强调 LMX 认知是影响员工行为诸前因变量发生作用的重要枢纽1314；侧重认知类型的视角，强调 LMX 认知不仅影响员工的工作态度和行为表现，而且是 LMX 对员工发生作用的重要影响因素1516。虽然这些成果大都聚焦于 LMX 认知研究的某一角度，分别独立地在一个限定范围内对 LMX 认知及其作用进行解释，难以揭示或形成 LMX 认知的内在结构，但它们为本研究奠定了良好
9、的基础。 二、 LMX 认知结构的探索性研究 （一）研究方法 本文的探索性研究采用扎根理论方法，所谓扎根理论，就是用归纳的方法对现象加以分析整理所得的结果，经由系统化的资料搜集与分析而发掘、发展，并已暂时地验证过的理论17。扎根理论方法是定性研究中较科学的一种方法18，最早由社会学者 Galsser 和 Strauss 在1976 年提出，是一种运用系统化的程序，针对某一现象来发展并归纳式地引导出扎根的理论的定性研究方法。它强调理论的发展，而且该理论植根于所搜集的现实资料以及资料与分析的持续互动，其核心是资料收集与分析的过程，该过程既包含理论演绎又包含理论归纳19。扎根理论对资料的分析称为译码
10、。与其他定性研究方法相比，扎根理论资料收5集方式的特点在于动态性，也就是要根据研究进展情况不断补充资料，从而以资料的丰富、严密及饱和来增加结论的说服力和理论性。因此，资料的收集整理与分析是一并发生、同时进行、连续循环的过程20。对资料进行逐级译码是扎根理论最重要的环节，其中包括三个级别的译码包括开放性译码、主轴译码和选择性译码 21。 （二）研究程序 （1）调研对象 基于扎根理论重视样本代表性和资料来源丰富性，而不强求样本数量多寡的原则，本文挑选了与本课题组具有长期合作关系的上海某汽车租赁服务有限公司及其客户作为调查对象，运用扎根理论研究方法识别组织中 LMX 认知的结构要素。本研究从 200
11、9 年 9 月到 2009 年 11 月在上海某汽车租赁服务有限公司的协助下，从其子公司和客户企业内选取 15位部门或团队主管，由其分别指定 3-4 位“圈内人”和“圈外人” ，研究人员根据姓名找相应员工进行身份确认，并征求访谈许可。通过一系列的前期筛选工作，最终正式接受访谈的有效被试为 32 人（开放式访谈、半开放式访谈各 16 人，男女各半， “圈内人”20 人， “圈外人”12 人） ，每次访谈持续时间均要求在 90 分钟以上，从而实现对被访者的深度访谈，就访谈问卷的内容进行深度讨论。总之，被访者来源广泛并具有一定代表性，满足扎根理论“理论抽样”研究对象的要求。然后，对得到访谈许可的样本
12、进行了开放式访谈和半开放式访谈，并对收集的文字、录音等资料进行深入分析、演绎归纳，最终提升出 LMX 认知的结构体系。 （2）资料搜集 6LMX 认知及其概念结构的研究还不多见，尚无相关理论甚至研究成果可依，访谈过程中难以避免会出现概念不清或偏离主题的情况。那么，此项研究对访谈内容的设计要求也较高。为此，本文的探索性研究分两阶段进行： 第一阶段，开放式访谈。主要围绕两个问题（一是 LMX 认知的概念和内涵；二是 LMX 认知的表现形式） ，旨在对 LMX 认知及其概念结构进行初步了解。为防止访谈中出现被访者对 LMX 认知内涵模糊不清的问题，我们在访谈之前首先向其介绍 LMX 的概念及表现形式
13、；其次介绍 LMX 认知的概念；第三，向其介绍几种典型的 LMX 认知，并请其也列出一些所认为的 LMX 认知；最后，根据其所列项目进行筛选，如有不是 LMX 认知结构的项目，向其作进一步的解释。 第二阶段，半结构式访谈。主要实现三个目标：一是在访谈中尽可能清晰化 LMX 认知的内涵；二是对开放式访谈中的归类进行验证；三是探索发掘在开放式访谈中没有得到的条目。半结构访谈选择了 16 名员工作为研究对象，研究步骤与开放式访谈大体一致，所不同的是访谈依据的是根据研究目的和研究内容设计的半结构化访谈提纲。 基于开放式访谈的结果，通过与两名人力资源管理教授和两名人力资源管理经理进行深度交流，并对相关文
14、献查找比对，对访谈提纲进行规划设计，并在预访谈过程中对访谈提纲进行多次修改，以形成最终的“LMX 认知结构的研究访谈提纲” ，主要包括：背景介绍、LMX 认知的表现形式、深层讨论、开放式问题四个主题。 （三）资料分析 7（1）确定编码单元 本研究根据研究问题，将访谈资料中相对独立、信息完整的语句或语段设定为最小的编码单元，初步确定了 207 个与 LMX 认知结构维度密切相关的分析单元。例如下面就是摘选自一份访谈材料中的段落，划线部分为研究者确立的 1 个分析单元。 “（113）当完成工作后，他不忘给你些适当的鼓励。当然，公司里还是工作最重要，他会积极给我提供工作所需的资源。 ” （2）开放性
15、译码 根据扎根理论研究的分析方法，对 207 个分析单元进行开放性译码。首先为每个分析单元确立一个更加概括的概念，并用“a+序号”的形式进行表示。共获得与原始访谈材料中分析单元相对应的 207 个概念。这些概念中有些是重复或内容接近的，仍需进一步提炼。进而将概念归纳为更抽象的范畴，并对其命名、性质和维度的描述。本研究共获得 26 个范畴，用“aa+序号”的形式进行编号。26 个范畴分别是：价值肯定、信任、领导自尊、奖惩偏袒、机会偏袒、资源偏袒、支持失衡、信息不等、差别对待、领导不公、关怀、重视、扶助、理解、鼓励、支持、归属、定位、情感、身份确认、认同、内化、奉献、尽职、感情依附、回报等。（3）
16、主轴译码 研究进而运用因果条件、行动现象、脉络、中介条件、行动或互动策略以及结果这一典范模型，将开放性译码中得到的各种范畴联系。经过反复地比较和挖掘，并根据 LMX 认知这一核心问题，研究将开放性译8码提炼的 26 项范畴概括为五个主范畴，并用“A+序号”的形式表示。分别是上司尊重（A1） 、不公对待（A2） 、支持协助（A3） 、圈内归属（A4） 、回报义务（A5） 。上司尊重是由 aa1 价值肯定、aa2 信任、aa3 领导自尊、aa14 理解 4 个范畴，以及 a1、a9、a10、a15、a35、a36 等 46 个概念通过典范模型构成；不公对待是由 aa4 奖惩偏袒、aa5 机会偏袒、
17、aa6 资源偏袒、aa7 支持失衡、aa8 信息不等、aa9 差别对待、aa10 领导不公 7 个范畴，以及 a8、a22、a44、a53、a60、a62 等 58 个概念通过典范模型构成；支持协助是由 aa11 关怀、aa12 重视、aa13 扶助、aa15 鼓励、aa16支持 5 个范畴，以及 a3、a16、a28、a49、a50、a56 等 39 个概念通过典范模型构成；圈内归属是由 aa17 归属、aa18 定位、aa19 情感、aa20 身份确认 4 个范畴，以及 a27、a33、a97、a105、a122、a174 等 29 个概念通过典范模型构成；回报义务是由 aa21 认同、a
18、a22 内化、aa23 奉献、aa24 尽职、aa25 感情依附、aa26 回报 6 个范畴，以及a19、a108、a109、a133、a155 等 34 个概念通过典范模型构成。关于典范模型分析过程举例如图 1 所示。 图 1 主范畴上司尊重的典范模型 （4）选择性译码 通过对五个主范畴的继续考察和深入分析，同时结合原始访谈材料进行互动比较和提问，发现可以用上司尊重、不公对待、支持协助、圈内归属和回报义务这五个范畴来分析和概括其他大多数范畴和概念。由于五个范畴在 LMX 认知结构中均具有重要作用，缺一不可，于是本研究将五个范畴均定义为核心范畴。核心范畴被选择出来后，能够将绝大部9分概念、范畴
19、体系整合成为可以被正确理解和合理解释的理论体系，进而形成一个围绕核心范畴的故事链，对访谈资料的核心内容能够形成简要的描述，在描述中包含了所有范畴，并描述了这些范畴与核心故事的关系。 关于“故事线”的描述如下：一方面，员工对 LMX 认知的过程中，往往受领导对员工价值肯定程度的影响。领导给予员工的更多的认可，肯定其价值、效率、贡献等，会使员工产生强烈的领导自尊感，伴随着员工对领导的信任感知，通过确认领导对自己的理解，形成在 LMX基础上的上司尊重认知。LMX 认知过程中，还会受领导对员工扶助和鼓励程度的制约。领导在物质、精神等方面给予员工大力的支持，并适时地鼓动激励、勉人向上，会使员工产生强烈的
20、领导支持感，伴随着员工对领导授权、关心、鼓励等支持的重视感知，通过确认领导对自己的关怀，形成在 LMX 基础上的支持协助认知。员工对 LMX 认知的过程中，还往往受员工归属感的制约。面对上司高质量的 LMX，员工会形成对组织较强的从属关系和归附度，并产生强烈的内部人身份确认，伴随着员工对领导和组织的情感感知，通过定位自己在组织中的位置，形成在 LMX 基础上的圈内归属认知。另外，也会受员工认同感的影响。面对上司高质量的LMX，员工往往会对领导的风格、能力、行为等方面具有较高的认可与赞同，并产生回报领导的意愿，伴随着员工对回报义务的内化，通过对领导的奉献、尽职、感情依附等，形成在 LMX 基础上
21、的回报义务认知。 另一方面，在集体主义倾向的中国文化背景中，LMX 意味着不平等的交换关系22，不仅仅是“圈内人”和“圈外人”之间，甚至在“圈内人”之间都不可能做到一视同仁23。所以，员工对 LMX 认知的过程中，10也会受领导对奖惩、机会、资源、信息等方面不对等的影响。领导在奖惩、机会、资源等方面的偏袒，以及信息传递、沟通、反馈等方面的不等，还会使员工产生领导不公的感知，伴随着员工对领导的支持失衡感知，通过确认领导对自己的差别对待，形成在 LMX 基础上的不公对待认知。 经过确认与核实，上述故事线能够代表全部资料所呈现的现象，从而构想出了核心范畴与其他概念、范畴体系的假设性关系。通过上面的细
22、致分析，结合前面总结出的概念、初级范畴、次要范畴和主要范畴，再对资料和译码进行反复的比较，本研究构建出一个多维度的 LMX 认知结构构思，包括：上司尊重认知、不公对待认知、支持协助认知、圈内归属认知、回报义务认知五个维度。这五个维度在 LMX 认知的不同过程下，体现了不同程度的重要性。可以说，回报义务是领导进行 LMX 的基础（前提） ；支持协助和不公对待是领导进行 LMX 的动力机制（推动和羁绊） ；上司尊重是领导进行 LMX 的手段（途径） ；最终，圈内归属是 LMX的维护机制（保障） 。基于此，本研究一方面通过资料的整体与部分进行反复论证，来提高对资料理解的准确性和正确性；另一方面，在初步形成 LMX 认知结构的概念模型后，本研究基于证伪的原则，在现有的资料中尽量寻找那些可以令假设或理论不成立的证据，并通过适当修改以适应原始资料。通过这样的反复多次的证伪过程，直至概念模型被证明没有漏洞，从而提高研究的效度。 三、结论和研究结果：LMX 认知的结构体系 本研究通过两阶段（开放式访谈、半结构式访谈）对来自 15 个部门
