1、1浅谈军队工程项目成本管理存在的问题及对策工程项目成本管理引进我国已有 20 多年的历史，其理论研究和实践探索已取得了很多成绩，并在工程实践中发挥着愈来愈重要的指导作用。工程项目成本管理是运用系统工程的观点理论和方法，对某项具体建设项目的施工全过程、全方位进行成本管理，作为一种现代化的管理方式，在降低工程成本，提高经济效益和适应市场能力等方面已显示出无比的优越性，对军队建设单位而言，在提高经济效益和军事效益方面发挥了巨大作用。过去我们常说：“向管理要成本” ，这是行之有效的做法。当前，军队有些建设单位管理不当，有的是杂乱无章甚至无所谓科学管理，有的沿袭计划经济时期管理方式，造成建设单位损失浪费
2、惊人，违背了施工生产规律，影响了建设单位管理水平的提高，今天在社会主义市场经济环境中，施工单位面对严峻的挑战，必须在项目管理中加强项目成本管理，全面实现项目目标。 一、工程项目成本管理的内容 施工成本是项目总成本的主要组成部分，一般占总成本的 90%以上，因此，施工项目成本管理水平在某种程度上代表了工程项目成本管理的水平。施工项目成本是建设单位以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，具体来说，是施工过程中所耗费的主、辅材料及其他材料等劳动对象的价值，是以所耗用的价格计入施工项目成本，施工过程中所2耗费的机械运输设备等劳动资料的价
3、值，是以折旧的形式记入施工项目成本，工人必要劳动创造的工程价值，是以工资形式支付并计入施工项目成本。 二、军队工程项目成本管理中存在的主要问题 （一）经营理念以及管理方式和手段滞后 完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是提高管理者的素质。通过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的变化，使得过去成本管理方法中存在的弊端日渐显现，突出表现在：宏观的理论思想陈旧，微观的标准规范缺乏。我们有的项目，仍如计划经济时期那样，脑海里根本没有成本概念，不积
4、极主动地去适应市场，通过管理创新、技术创新去创效益，更不明白，工程成本只有低于社会平均水平，才能有效地提高军费的使用效率；预算定额和取费标准仍沿用十几年前的老办法，施工组织、管理方式还是过去的老一套，又哪能不出现超支呢？项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。结果，每个建设单位都在抓成本管理，但他们的随意性很大，从实施效果来看，往往事倍功半。 （二）领导体制不健全，激励机制不完善 当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如3何以最低成本完成工程，加上责任成本
5、体系不健全，分解责任预算不到位，一旦签好承包合同，任凭项目部管理怎样，无人对其运行绩效情况进行及时有效地监控，直到出现大的窟窿时再去分析原因，总结教训，为时已晚。这主要是因为，在成本控制阶段，缺乏责权利相结合的激励机制，目前，很多建设单位在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺乏制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力不足。这种缺乏制度规范，没有激励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，其结果只能是再好的工程也要干砸。因此，改革建设单位薪酬分配制度，建立有效的评价激励机制迫在眉睫。 （三）施工组织不科学， 缺乏成本目标控制体系
6、施工组织设计中施工准备、人员、机器设备的安排、调度和衔接等将直接对成本控制产生影响，目前很多项目由于缺乏科学的计划组织，施工阶段普遍出现人员窝工，材料浪费，设备闲置现象，加大了工程项目的成本支出，一些项目前期准备工作不足，三通一平不到位，施工单位为保证工程进度，匆匆备料，材料进场后不能合理堆放，验收领用制度不健全，不注意节约，导致材料浪费惊人。一些建设单位对设备不作科学合理分析，导致设备完好率差，使用率低，增加了折旧费用和保管费用的支出。 施工组织方案是否科学合理，技术指导是否正确到位是影响工程成本的重要因素。不少项目管理者和工程技术人员光干不算，或先干后算的问题相当突出。有的为了减轻息工、待
7、岗人员多的压力，不顾工程的4实际需要，把大批的劳力、机具调往工地，不仅增大了调遣成本，而且工程刚开始就出现人浮于事，效率低下的窝工现象;有的不按合同工期、合理工序均衡地组织生产，习惯于搞突击活动，常常发生返工现象，造成人、财、物的巨大浪费。因此，有效的成本管理必须要有一个具体、准确的目标控制体系，以该目标体系为依据进行各项成本管理活动，但现在大多数军队建设单位仍然没有建立起成本目标体系。一方面，把目标停留在施工预算上，认为施工预算与施工图预算就是建设单位的项目成本目标所在，只是将成本控制在施工图预算内就沾沾自喜，这更会使军队建设单位造成更严重的损失；另一方面，成本预测控制目标过于粗放，没有将成
8、本控制目标具体化，各个层次和各个工种的成本控制目标并不明确，也使项目人员在进行成本控制时无从落实成本目标方向。 （四）物资管理不精细，跑滴漏较严重 剖析大多数超支项目，无不与此有关。如有个 7000 来万元左右的工程，材料超支了 30%，而土建施工中，材料消耗一般占去总投资的 80%以上，以此计算的话，仅材料一项就要超支 1200 万元，又何以谈得上降低成本、创效益？造成材料超耗的原因是多方面的，最主要的还是制度不健全、管理不到位，在一些超支工点上，常明灯、常流水无人去管，砂石、水泥满地都是；物资采购没有计划，库存积压严重，入库无点验，发料无登记，损坏、丢失和在施工中大材小用的现象也非常突出等
9、等。这些都是直接造成成本增大、效益流失的重要因素。 （五）管理成本高，非生产性开支大 可以说，这是大多数超支项目的通病。有些稍大点的项目，层层设立指挥部，机构庞大，人员5众多，少数几百万、千来万元投资的项目，也是麻雀虽小，肝胆齐全。有的项目负责人，缺乏精打细算、勤俭持家的思想，擅自扩大成本开支范围，提高费用开支标准，开工竣工、迎来送往，讲排场、摆阔气，开支超计划，用钱很大方，出现超支就在所难免。 三、军队工程项目成本管理的对策分析 （一）以市场需要为标准，确立项目成本观念 这是抓好项目成本管理的基本前提。建设单位必须按照价值规律的要求，不断强化管理，改进技术，努力提高劳动生产率，降低工程成本，
10、才能获得最佳的经济效益，反之就会出现大规模、大面积、大数额的超支。因此，加强项目的成本管理，首要的是建设单位必须树立市场观念，强化成本意识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决策，都要围绕降低成本去考虑，采用市场的办法去运作。比如劳务队伍的选择、物资和设备的采购实行公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及关键工种人员的配备一律采取竞争上岗等，这已被实践证明，对优化资源配制，降低项目成本的效果十分明显，应当得到广泛采用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严格按照市场化的要求操作，如对项目成本控制的目标，必须抛弃计划经济时代留下的预算定额和取费标准，根据市场的变化，重新确定。即在对过去成本控制较好
11、的项目进行广泛调研的基础上，测算出一个经验指数，以此为基数，建立一套既能与市场接轨，又体现建设单位成本管理水平的内部定额。当一项工程中标以后，再依据中标价和内部定额，反推出该项目成本控制的责任目标，并将成本责任分解到各道工序、各个环节、各个岗位；同时建立健全与此相配套的6各项管理制度，保证责任目标的实现，真正使建设单位内部管理与外部市场要求相适应，成本与市场成本接轨，项目超支的现象就一定能够得到扼制，成本控制的目标就一定能够实现。 （二） 以人为本，加强成本管理的理论学习，强化激励约束机制 工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的关键在于人。没有
12、责任心、积极性的项目管理者，再好的项目也管不出效益来。增强责任心，调动积极性，仅靠正确的思想引导是不够的，还必须建立健全能够约束人的行为，激励人的士气的管理制度和机制。尤其要继续完善和推行工程项目成本管理目标责任制，对新开工项目，一律依据中标合同价格，制定出成本效益目标和考核、奖惩办法，公开竞标选择施工队伍，与其签订成本管理目标责任书，明确其责任和利益，并建立绩效考核、分配和全员成本管理风险抵押金制度，加大成本控制绩效分配奖罚力度。对于完不成责任目标的，依据绩效考核结果和各自的责任大小，扣减一定数额的风险抵押金，对于因主观原因造成超支的，严厉追究相关人员的责任，绝不姑息迁就。这样使参加施工的每
13、个员工，尤其是项目管理者，对加强成本管理有了压力和动力，便会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。同时，要针对一些项目管理者权力过大、不受约束的现象，明确其权力范围，从授权上加以制约；完善监督机制，从制度上加以规范，使项目管理者的用权行为在授权范围内履行，在党组织和群众的监督下进行，避免因管理者自身素质的限制和滥用职权造成决策失误、管理失控引起的效益流失，确保项目成本目标的实现。 7（三）加强成本基础数据的搜集与整理 成本基础数据的收集与整理是成本基础管理工作中工作量最大、内容最重要、精确度最高的工作。可以说，如果没有系统、全面的成本基础数据信息库的建立，就不可能有效地开展成本控制工作。成
14、本基础数据收集的总体要求：一是必须在工程前期进行该工作的策划，因为到后期，数据已经大量产生，许多数据中间可能会丢失。二是真实性是数据生命力之所在，所以在统计过程中要十分强调数据的准确性，做到宁缺勿假。三是统计中应当加强数据的二次分析，对许多过去作过调整的数据在统计中要作一些复原工作，不能做机械的统计。四是通过基础工作的布置落实，每个管理者必须实现一个转变，那就是由现在的被动统计到以后日常工作的主动统计，做到这一点对提升建设单位的成本基础管理水平具有十分重要的意义。加强成本基础数据的搜集与整理，必须狠抓财务成本核算工作，切实提高成本核算准确度。施工项目的财务成本核算是建设单位制定成本计划、实施成
15、本控制所需信息的重要来源，是成本分析和考核的基本依据，也是对成本目标是否真正实现的最后检验。（四）强化成本控制的过程管理，落实工程项目成本管理责任制 影响工程项目经济效益的因素很多。只有把成本控制贯穿项目的全过程，变“秋后算账”为超前控制和过程控制，才能把各类可能出现的消耗失控问题预防在先，消灭在发生过程之中，才能收到最佳效果。 1、从源头上把好关，在管理上挖潜增效 一方面要科学合理地作好投标过程的成本预测，准确分析评标办法，8科学预测报价成本，使之建立在建设单位成本控制的能力之上，尽量减少经费超支带来的风险；另一方面，项目开工前，应在实施施工组织设计和对工程所需材料单价、运距实地调查的基础上
16、，以内部定额为依据，搞好二次预算分割，合理确定成本，正确计算当期损益，确保每项成本都有相应的预算收入。 管理机构应根据项目规模大小和精干高效的原则合理设置，尽量减少管理层次，降低管理的体制性成本；施工方案的实施要以合同工期为依据，以充分利用人力、物力资源，保证项目实现优质、高效、低耗为目标均衡组织生产，避免搞突击、赶进度而增加投入；工、料、机等直接成本的投入，要严格按照定额控制，精打细算，防止跑冒滴漏的现象；尤其要重视技术创新工作，通过开展群众性的建议活动和广泛使用新技术、新工艺、新材料、新设备等，努力降低消耗，提高劳动生产率。 2、 建立成本控制的监督约束和预警机制 项目部要定期总结分析成本
17、节超原因，随时采取措施调整偏差，每季度向上报送计价拨款和成本费用报表，以便主管部门通过计算机网络等手段，对项目、工序各层次成本控制运行情况，人、财、机各类责任成本执行情况，进行跟踪、监控，并注意发挥审计、监察部门的作用，加强对项目的中期审计和效能监察，及时发现纠正问题，防止监控失时，造成项目超支和效益流失。 3、落实工程项目成本管理责任制 工程项目成本管理责任制是成本控制的制度保障，它要求各项管理人员在处理日常经济业务事项中对工程项目的管理应尽的责任。具体责任分工：预算人员要负责建设工程合同的编制，严格执行合同中的各项9经济条款，及时、准确地办理工程的中间决算、竣工决算，并进行必要的工料分析，
18、及时地向会计人员提供详细的预算收人的资料，协助会计人员收取工程款；施工人员应根据建设项目的现场施工条件，本着科学、合理、安全、节约的原则，做好施工现场的布置，并提出合理的技术组织措施，确保最大限度的降低工程成本，并负责编制施工方案并组织实施，对施工中的每道工序进行指导、检查和监督，确保工程的质量和安全，并降低工料消耗，向预算员提供设计更改工程验收的资料；材料员要根据施工组织设计和实际的施工进度编制、调整材料和构配件的供求计划，并根据材料、构配件预算价格中的原价、运杂费，提出最佳的采购点，在保证材料，构配件的质量前提下，以最低的材料成本购入。并进行限额领料，最大限度地降低材料成本；机械管理员应根
19、据施工组织设计，实际施工进度，编制、调整施工机械作业计划，科学合理地安排施工机械进出场地，并安排好施工机械、运输设备的大、中、小修，提高施工机械、运输设备的完好率和利用率，以最大限度地降低机械使用费用的支出；而会计人员要根据各职能部门提供的原始资料，建立各种原始台账，比如：工作完成情况台账、工料消耗台账、成本项目台账和间接费用台账，并按季进行工料分析，定期或不定期召集各职能部门召开经济分析会，分析节超原因，及时采取措施，最大限度地降低成本消耗。同时，会同预算员及时核算工程款，促进资金周转，提高建设单位的经费使用效率。 （五）严格对项目资金的监管，合理追加索赔 工程项目管理要以财务管理为中心，按
20、照财权集中、资金统管、规10范运作、强化监督的思路，用严格的财务制度、规范的决策程序、科学严谨的预算管理和定期的检查考核来约束项目管理者的行为，防止出现违规决策、违规操作、越权动用拆借资金、乱开口子超预算、不合理支出等现象，造成加大工程成本的问题发生，为此，资金管理应实行统一开户，集中统管，坚决遏制乱开账户、乱存款、资金分散沉淀和私开“小金库”情况的发生；一切财务收支活动应纳入预算，并定期分析预算执行情况，严格控制非生产性开支，尤其是大额资金运作，要按决策和审批程序办理；验工计价，必须由项目主管牵头，通过计划、财务、物资、安质部门的“四堂会审” ，集体签认后方能拨款；对完工项目要及时办理清算、
21、决算，加大清收力度，对工程决算资金不到位的，不得兑现责任承包奖励，防止虚盈实亏。以建筑法规和施工合同为依据，做好调查索赔工作，争取项目成本的合理追加。任何一项工程的设计预算，与施工现场的实际情况都存在着差异，由于不可预见因素引起设计的变更而增加工程量、材料，尤其是地材的价格，往往也会因为项目启动后供不应求而向上浮动，如果完全靠项目自身通过强化管理来消化投标价外增加的投入，既不现实，也不可能，因此，项目管理者除了精细管理外，还必须依据有关法规和中标合同，积极主动地抓好设计变更、量差调整、延误工期、材料涨价等索赔工作。首先要增强项目管理者的索赔意识，认真研究合同，吃透设计图纸，对施工中可能发生增加或减少的工程量要做到心中有数；具体实施时，应对实际发生的情况和与索赔相关的各种资料做好记录整理工作，及时向设计、监理单位申报，得到他们的签字认可；要熟悉索赔相关政策和法规，随时跟踪掌握索赔审批动
