1、1“横向贯通”干部培训模式的探索与实践摘 要：江苏省电力公司历年来高度重视干部培训工作，把干部培训作为战略性工作来抓，有力地促进了干部队伍素质的提高，为干部健康、快速成长创造了条件，为创建“两个一流”排头兵提供了坚强的人才保障和智力支撑。宿迁供电公司针对公司干部“相对年轻、管理经验少”的现状，自 2012 年探索实践了“横向贯通”的干部培训模式，即第一阶段实行“请进来，走出去”外部学习模式；第二阶段实行“一岗为主，多岗为辅”横向培训模式；第三阶段实行“多岗兼通”考试推动模式；第四阶段实行“人人是讲师”授课提升模式，进一步提高了干部队伍素质能力。 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1
2、003-9082（2013）07-0130-02 一、问题诊断 宿迁公司成立于 1996 年，公司组建时间短，在职科级干部相对年轻（平均年龄 42 岁） ，公司管理积淀及干部管理经验相对较少。前期诊断分析公司干部培训工作主要存在以下三个问题： 一是干部整体素质有待加强。公司 108 名科级干部中，全日制本科学历 21 人，占比 20%；高级职称 29 人，占比 27%。通过干部管理调研，发现科级干部不同程度存在着专业知识结构、管理经历单一，专业间横向了解及协作能力不足，对上级新的管理制度不太熟知，习惯凭经验抓2工作，缺乏统筹协调能力，应对复杂局面解决问题能力不足等问题。 二是培训机制缺乏活力。
3、培训课程和干部需求脱节，且缺少严格的考核与激励手段，对公司每年各种形式的培训仅限于参加就行，至于学好学坏、效果如何无法考量。参训干部缺乏压力、动力和热情。 三是培训实效性不强。一年一次的集中培训教学联系实际工作不紧，涉及重点、热点和难点问题不多，急需和实用新知识较少，不能展开深层次研究、探讨，实用性和可操作性不强。培训设计差别化和个性化不足，不能很好地发挥出培训在提高素质、解决问题上的应有作用。 二、管理提升目标 一是创新干部培训观念。改变过去强调组织策划、组织编排，忽略干部个体成长性的培训现状，将干部培训理念从“培训”过渡到“学习” ，人资部门将人才培养角色从“管理者”过渡到“支撑者” 。引
4、导干部带着政治责任、带着实际问题、带着正确方法去学习，克服“本领恐慌” 。 二是创新干部培训机制。强化能力培训与专业业务“一体化” ，发挥业务部门在专业培训中的主导作用，建立起由人力资源部门归口负责（协调服务者） 、业务部门深度参与（设计者兼考核者） 、培训机构具体承办（组织实施者）的培训工作新模式，推动干部队伍素质全面、快速、有效提升。 三是创新干部培训方式。干部由强制接受学习到走上讲台授课，引发企业内部良性互动，相互借鉴、取长补短、不断总结经验，形成良性竞争，促进干部成长，增强队伍活力。 三、主要做法 3从设计思路来看， “横向贯通”干部培训模式是在已有的干部培训方式方法上进行优化组合与综
5、合应用。 第一阶段实行“请进来，走出去”外部学习模式。首先人资部门树立服务观念，把老师“请进来” 。根据干部成长多元化培训需要，年初采取座谈会、问卷、走访形式，了解干部需要知道或了解什么，有针对、分层次设计培训活动。根据年度培训需求聘请国内知名专家进行集中授课，更新思想观念、完善知识结构、提高整体素质，培养经营管理能力，重点增强领导与执行能力、创新能力、风险防范能力、现代经营管理能力方面的培训。 其次树立大教育、大培训的观念，让学员“走出去” 。借助外力，加强与兄弟单位的对标和交流，既落实大规模培训干部的总要求，又做到后备干部重点培训、优秀干部加强培训、年轻干部经常培训、紧缺人才抓紧培训。先后
6、组队到南京、淮安、徐州等兄弟单位开展对标学习。同时，利用省公司精心搭建的南北交流平台，与常州公司开展了多个层面的交流合作。一是公司主要领导带队互访，开展干部培训全面的交流学习。二是相关部门积极开展对口交流，县公司之间也开展了多层次多专业的交流互动，相互学习，取长补短。三是共同制订深化交流合作方案，在认真分析自身差距、了解对方优势的基础上，明确了合作的具体形式和项目，加速公司管理水平的提升。 第二阶段实行“一岗为主，多岗为辅”横向培训模式。2012 年制订宿迁供电公司中层管理人员月度集中学习制度 ，针对公司科级干部中存在的“凭经验抓工作，不严格按照规章制度办事”的顽疾，不分专业4统一组织开展“学
7、制度，用制度”培训，强化对上级各类文件精神、政策制度的理解、掌握、分析和应用能力，更好地履行岗位职责，有效扮演执行角色，使公司从上至下形成“用制度管权、按制度办事、靠制度管人”的良好氛围。采用集中学习、个人自学、集中辅导等形式，2012年度共开展月度集中学习八期，培训师资主要为公司处级领导干部，根据其分管专业对近年来法律法规、国网及省市公司出台的文件制度进行梳理，整理出需要全体中层管理人员知晓、配合及执行的制度。在培训中还结合“公司如何服务地方经济又好又快发展”主题，结合自身工作实践，精心准备授课素材，培训结束汇编课件挂网供大家学习使用。 第三阶段实行“多岗兼通”考试推动模式。在公司实行“周问
8、答、月考试、季比武 ”的全员练兵机制的基础上，针对不同年龄段、不同职称等情况实施差异化培训、考试。2012 年对科级干部实行季考试，共组织 3 次。为提高“多岗兼通”考试模式的针对性，科级干部第一次考试以检测政治理论、企业文化为主，题目由客观题、主观题组成。主观考题为现场命题作文，参考人员从“守望相助” 、 “厚德载物” 、 “自强不息”中任选一题结合公司当前和未来发展谈工作愿景，精选 10 篇典型文章挂网，供系统全体干部员工借鉴学习；第二次考试以检测业务能力为主，考试内容主要为省市公司文件学习、理解的深度，重点工作贯彻落实情况，要求主观题联系工作实际，实行差异化考试；第三次组织网络考试。考试
9、题库安排从“ERP 题库、标准化知识、公司月度例会、政工例会”中选题，积极响应省公司全员推广 ERP 基础知识的号召，推进公司标准化知识的普及和应用。在常态开展月度集中学习基础上，辅助“多岗兼通”5考试推动干部横向培训模式顺利进行。 第四阶段实行“人人是讲师”授课提升模式。2013 年进一步创新月度集中学习的培训机制，实行“人人是讲师”授课模式。每月的集中学习由公司职能部室负责人授课，每部门针对分管专业自行制订授课内容。授课内容主要由本专业重要规章制度、部门间的流程界面、工作重点难点、管理经验以及需相关部门了解、配合的内容组成，每月一主题，目前已圆满举办了七期培训班，七名职能部室负责人就全员绩
10、效、工程建设、财务知识、依法治企、营销管理等专题结合具体案例分别进行了授课。 公司出台制度鼓励中层干部参与授课和担任兼职培训师，对授课干部在年度培训积分中予以加分激励，通过由“台下学习”到“上台授课” ，促使干部不断加强自身学习，提升专业管理水平。同时讲课资源和普通员工共享，各部门内部培训形式多样、不拘一格。如营销部门举办“周末讲堂” ，辅以小组研讨、调查研究等多种形式，中层干部带头授课，利用周末开展营销管理人员培训，公司其他部门员工均可参加，目前讲堂已举办 12 期参加人数达 604 人次，涵盖营业、电价电费、计量、农网项目管理等各方面业务，现场评估表反馈的满意度达 99%。 四、成效分析
11、通过实行“横向贯通”四个阶段培训模式，做到了培训工作“实际、实用、实效” ，开创了干部培训工作的新局面。 一是营造了浓郁的学习氛围。通过干部带头开展“学制度，用制度”学习考核到每个部门负责人的授课实践，把个人学习提升到团队学习的6境界，相互学习做到知己知彼，专业间不再是条块和壁垒，更多了理解和支持。 二是培训方式更加多样化和实效化。实现了从课堂听课为主向适应性培训、实践活动、互动式、转化角色教学的转变，使干部既有压力、又有动力，达到了从“要我学”到“我要学”模式的转变。 三是逐步探索形成一套科学、完善、实用的干部培训协作机制和责任机制。坚持“学思并进”的理念，将学习与思考统一、理论与实际结合，共同破解企业发展难题，打造学习型领导班子和学习型干部队伍，促进干部培训工作的有效性、时效性和长效性。
