1、浅析电力工程成本超概预算问题摘 要:本文根据作者多年跟着经验从工程项目的组织及实施方式、从成本责任及目标成本确立方式上、从成本控制上看、从材料管理上看四个方面分析了电力工程成本超概预算的原因。本文认为确保工程项目取得较高的利润，电力企业应当通过节约各项成本、缩减项目人员及机构，落实成本责任制、增强工程的质量管理、健全工程项目索赔机制等四个方面入手控制项目成本。 关键词:电力工程；概预算；问题 中图分类号：F470.6 文献标识码：A 1 电力工程项目成本超概算原因 1.1 从组织及实施方式上看 在电力体制改革前，电力工程采用计划经济的形式，即由国家委派专人运营，采用国家控股的方式。所以不存在招
2、标投标，这就导致了企业施工无控制成本的措施及体制，也无需预测成本。随着电力体制改革浪潮的袭来，电力企业也开始实施招标、投标机制，因而企业也要报价竞争，做好项目成本评测，但部分新兴企业在项目成本评估与管理经验不足，报价过高往往无法中标，报价偏低则又无经济效益。 从当前电力企业工程造价的控制方式来看，仍走传统的管理方式。控制的范围往往停留在施工领域上；控制的内容也停留在施工成本上；控制的时效也停留在事后成本评估上。项目负责人忽视了工程设计成本和成本预测，重实际施工成本而轻服务成本、技术成本及维护成本。 工程成本的控制需要综合多方的因素，从项目竞标前就已开始。它需要电力企业全体职员的的共同努力。项目
3、负责人和财务人员以及施工组织者及线上员工当履行各自的职责，节约工程成本。而传统的项目造价控制思想仍未跟上现代企业的成本管理思路。 1.2 从成本责任及目标成本确立方式上看 第一，用施工预算代替成本控制目标是项目部的控制方法，乃至有仅定了一个具体数目，未说明用何种方法计算得出。比如，材料费不高于中标价的二分之一，具体施工费则不能高于总施工费（中标价-材料费）60%，也就是总成本不能高于 80%中标价。部分企业未采用负责制的方式向项目部规定相关指标，而项目部更未评估确切的目标成本，造成了项目部因无目标利润可算而丢失了该份利润。 第二，有部分企业虽有评测责任目标成本，但评测方式不严谨，制定不科学。有
4、些企业计算目标成本常常根据预算员所提供的为坐标，而实际上预算员采用参照市场指导价与定额消耗量预算分项工程的费用，但工程量主要参考投标书里的清单数量，并没有重新估算施工图中的实际数，忽略了要综合实际施工状况做项目单价之组价。该计算方式不够科学，因而起不到实际的成本控制作用。 第三，项目部是工程造价的主要决策者，欲成功达到预算成本目标就要实行部门责任负责制。当前大部分施工企业仅实施了有关方针制度来明确质量责任及技术，未建立成本责任制，而在成本目标待定的条件下，便无法形成健全的成本责任制。 1.3 从成本控制上看 第一，由于电力企业成本的控制范围主要集中在制造费用、直接人工及材料费等与直接成本相关的
5、项目上，没能有把同工程项目可直接受益的对象的质量成本、安全成本、风险成本与期间的费用划入项目成本控制范围内。电力企业成本控制范围的狭窄还表现在控制手段及控制主体的狭窄。它未充分调动人事部门、经营部门、安全部门及技术部门的联合参与在减少成本上的作用，而控制手段也局限在差异分析、成本预测及财务预算上。 第二，电力企业未建立健全的成本控制体系，未能及时调节、更新控制标准及控制方法以适应不断变动的市场，如材料价格、劳动力成本等因素的变动对成本管理的潜在影响。而伴随企业外部各种条件的变动及企业不断发展的情况下，原本所采纳的控制标准及控制方法便脱节了。因此，电力企业要研究市场动态，研究、更新可行性的标准及
6、方法，以保证方法的持续可行性。 1.4 从材料管理上看 第一，在未实现材料采购招标制的情况下，造成了材料价格乱增价。同时，市场浮动性大，特别是铁塔、线缆、钢材等金属材料波动性大。 第二，材料库存管理制度尚不健全、管理程序尚不规范，导致材料的盘点、领取、验收等存在管理漏洞。 第三，由于施工现场的诸多条件的束缚，有相当一部分材料无法存入库中而放于露天中，很多材料易于损毁及丢失。比如电缆线往往为小偷所盗，而施工负责人有时不够重视。而倘若租赁仓库存放材料则会增加工程成本。并且施工人员未采用按量领取材料，采用周或月结开取领材料单据，无明确限额的方式造成了材料的无形流失。 2 电力工程项目成本控制策略 2
7、.1 节约各项成本 项目负责人要养成动态性地分析项目成本，寻找成本超支原因与问题，并制定相应措施。另外，要实施定期成本考核与评估工作，并使之制度化，采用奖惩制的形式，适时召开会议，让项目成本保持受控状态。第一，要控制人工费，实施“价”和“量”分离策略。主要是从控制员工单价及项目工期长短两方面进行。部分主干工程及高技术含量的项目可让日工资价较低的单位承包或分包。但由于员工的人工费单价可省的空间范围不大，所以主要通过控制工期长短实现的。可通过实现劳动人员的重组与优化、更新劳动技术、提升员工的工作技能，提高工作效率，缩减电力工程的工期。 第二，要控制材料费用。要尽力减少材料的购买、保管、运输、储存、
8、收发等环节的费用支出；要科学地堆放各种原材料，减少损坏，防止浪费人力的重复搬运；实施限额领料及材料入库验收制度；制定并落实节约材料的技术手段，避免在材料上的不合理浪费。 在材料的采购上，遵循优中选优及货比三家、 “错买不错卖”的原则，把握市场动态，选择信誉好、供货及时的厂家；遵循就近原则，避免过远运输，增加运输支出；选择省时、便捷的运输工具。 电力企业要控制因施工过程的运输损害与操作过程中的材料破损；实施责任成本管理制，鼓励材料的回收利用与修补；采用新材料及新技术，加强材料的重复利用及周转管理。 2.2 缩减项目人员及机构，落实成本责任制 设置项目的机构和人员的编制要按照工程的难易度及规模大小
9、等综合因素来考虑，根据工作内容的需要制定规则，因职选人，因事设职，避免人员分工不明，越俎代庖，互相推诿。实施责任问责制，各司其职。要挑选具有一人多能的复合型工作人才，减少人员消费。特别是要节约建场费及招待费的支出，弄清工程的各项支出的来龙去脉。要挑选道德良好、工作经验丰富、工作能力强的人管理与负责项目的建设。要制定明确利、权、责分明的工作制度。 实施奖惩制，起到鞭策与鼓励作用。要实现项目责任部和项目经理的互相监督，平衡其权利。 2.3 增强工程的质量管理 在具体的施工过程，要坚持“质量第一，效益第一”的原则，必要时效益要让位于质量，要稳抓稳打，不盲目提高工程速度而造成返工率的增加。要派工程质检
10、员定期监督、检查，避免制造“豆腐渣”工程，使得工程一步到位，检验合格，防止发生返工，以节约不必要的物、财、人的资源浪费。 要充分保证现场施工员工的机械设备及人身安全。所以要增强施工现场的潜在危险的监管，避免发生惨重的安全事故，节约“事故成本” 。许多工程项目的利润常常被惨重的安全事故消耗殆尽，造成了不良的社会影响，给企业名誉及形象蒙上阴影，因而要增强施工现场的安全管理。2.4 健全工程项目索赔机制 第一，项目负责人要分析可能的潜在变更，尽早就有关变更问题同设计人员及项目经理交流，努力获得对有助于顺利施工的变更方案及流程，延续工程项目，避免了因项目变更的经济损失。此外，负责人仅要以具有法律效率的
11、总工程师签发的变更合同为根本依据，并要求表达内容明确清楚，手续齐备，掌握变更项目的费用评估及计量方法。要在工程变更手续的健全上，显得主动积极。 第二，要提高特殊情况的应变能力。电力工程施工具有特殊性及复杂性。在工程的实施过程，会经常遇到需要增加其它服务及附加工作，而此类内容往往超出了合同的性质及范围。在处理这类情况时，项目负责人要主动同业主及监理人商榷，据理力争，使得其划入合同的范围内，既保护自身的利益，又能增加利润。 3 结论 电力企业在控制项目的成本的同时，也要引进新技术，落实节能减耗、增产的措施，以降低企业的生产成本，提高经济效益。另外，还应加强项目部的各项管理，例如项目审计的验工评估的管理、施工队伍素质的管理、人员职位变动的管理等等，实现企业经济最大化。 参考文献: 1 张立新.建筑电气工程施工管理手册M.北京:中国电力出版社,2005. 2 刘荔娟.现代项目管理学M.天津:天津大学出版社, 1996. 3 唐菁菁.建筑工程施工项目成本管理M.北京:机械工业出版社,2004. 4 郭琦.工程造价管理的理论与方法M.北京:中国电力出版社,2004. 5 邱蜿华.现代项目管理学M.北京:科学出版社,2007.
