1、浅析国有企业知识型员工的薪酬管理中图分类号：C29 文献标识码：A 二十一世纪是知识经济的时代,知识的价值越来越成为企业竞争力最根本的源泉,知识型员工在企业的发展与竞争中也发挥着越来越重要的作用。本文通过对知识型员工的内涵和特征分析找出现代国有企业对知识型员工在薪酬管理方面的不足，如薪酬结构体系单一、技术岗位薪酬提升空间小、薪酬激励缺乏长期性等，然后通过研究分析找出其相应解决对策。 一、知识型员工的内涵及其特征 （一）知识型员工的内涵 企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体知识型员工来实现。知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样
2、化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。 （二）知识型员工的特征 与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。第二，具有强烈的自我实现的愿望。第三，高度重视非物质激励。第四，具有很高的创造性和自主性。第五，工作成果难以估量。第六，人员具有较高的流动性。 从上面不难看出，由于知识型员工存在突出的特征，就要求国有企业在薪酬管理方面要针对这些特征进行有针对性的管理。 二、国有企业薪酬分配现状 目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。薪酬主要由四个单元构成:基本工资、
3、奖金、津贴、福利。基本工资由岗位工资和年功工资组成，是相对固定的工资部分。岗位工资采用岗级制，通过职位分析、职位评估，将所有岗位归入相应的等级，称为岗级，每个岗级对应一个或者数个工资标准，即“同岗同薪，一岗一薪”或者“一岗数薪” 。有些国有企业还在此基础上将所有的岗位分为管理职系和工人职系，每个职系分别设定不同的岗级和岗级工资标准。岗级越高，岗位价值越高，工资越高。奖金是根据国有企业的经济效益状况提取发放的浮动工资部分。奖金发放的形式根据企业自己的情况制定。有的采用月奖金，有的采用年终奖金，也有采用按月预支、年终结算的方式。一般来说，奖金不是固定的，与企业效益、员工的考核结果挂钩。津贴往往是对
4、员工工作中的不利因素的一种补偿，如夜班津贴、出差补助等。津贴并不构成薪酬中的核心部分，只占了薪酬中很小的比例。福利是指国有企业为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇。员工福利的内容可以分为两大部分:法定福利和非法定福利。法定福利是国家通过立法要求企业必须提供的。在我国，主要包括社会养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金(即“五险一金”)。非法定福利，是企业自主提供给员工的福利。例如商业保险、旅游、带薪假期、购房贷款等。 三、国有企业知识型员工薪酬管理存在的问题 （一）薪酬结构体系单一 国有企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺限。由于员工薪
5、酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的工资体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，更没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的薪酬设计，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对知识型员工进行有效的吸引与激励。 （二）技术岗位薪酬提升空间小，许多知识型员工为提升薪酬而转到管理岗位。 这是国企普遍存在的问题，如果提升不到管理岗位，员工工资、奖金一般都只能维持大致固定的水平，不能得到提高。所以，为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，特别是
6、技术人员希望经过几年的努力能挤上管理这座独木桥。然而，管理岗位的数量毕竟有限，而且管理对知识、技能和经验都有特殊的要求，在自己专业领域发挥出色的员工并不一定是更好的管理者。当员工发现在现有的岗位上薪酬提升空间很小，不能满足自己的经济需求。在经济利益的推动下，他会寻求发展的其他途径，另谋出路。 （三）薪酬激励缺乏长期性 面对知识型员工薪酬管理过程中存在的种种问题，单纯地采用支付市场化薪酬的方法来吸引、留住员工，很难奏效，因为外资企业、私营企业可以支付更高的薪酬来挽留、引进人才，其结果只能是人力成本的不断增加而管理效果却不甚理想。因此，传统以货币化报酬为主的薪酬战略在管理知识型员工的目标上是单一的
7、，手段上是匮乏的，效果是有限的，无法真正调动起知识型员工的创新主动性和工作积极性，更无法保证薪酬战略成为企业经营战略、财务战略及人力资源管理战略的一种直接延伸。正是鉴于传统薪酬战略的种种局限，对知识型员工薪酬管理必然要求一种全新的、科学的薪酬战略模式。 （四）薪酬激励文化缺失 企业文化是企业的精髓，它在本质上能够推动或阻碍企业的改革与发展，是企业人力资源管理的重要模块，薪酬激励文化是对员工内在的、无形的激励，发挥的作用更持久。国有企业要持久发展，必须依靠良好的企业文化，同样，只有知识型员工处在良好的企业文化氛围中，才更能激发他们的工作热情。国有企业文化与外资企业相比，具有明显的民族特色，与私营
8、企业相比，又有鲜明的行政性和较高的稳定性等特点，这种企业文化是在长期的生产、经营活动中逐步形成的思想观念、行为方式以及价值理念。与其他类型的企业相比，国有企业文化体系存在概念不清等问题。外资企业的企业文化鲜明，他们强调员工个人能力，注重个人业绩，员工的付出与报酬率是相对应的。业绩好的，自然报酬高，反之，业绩平平者则收入不高。外资企业的企业文化以能力、业绩主导，符合知识型员工的个性特征，因此，近年来吸引了不少优秀人才的加盟。与外资企业文化不同的是，国有企业文化模糊不清。国有企业深受儒家等传统文化的影响， “和”的文化居于企业文化的主导地位，缺乏竞争性文化，这与当前激烈的竞争氛围不相适应。企业的发
9、展与总体战略相脱节，员工干的好，干得不好差距都不大，没有形成识人才、用人才、重人才的良好氛围。这种激励文化的缺失，一是不利于调动员工工作积极性，许多员工工作情绪低，得过且过；二是不符合知识型员工等高技能人才的个性需求，造成人才的外流。由于国有企业没有营造良好的薪酬激励文化氛围，致使企业凝聚力不强，从根本上削弱了企业竞争力，抑制了企业的长远发展。 （五）绩效考核难以发挥激励效果 用人必考其终，授任必求其当。绩效考核是判断员工经营业绩，确定其薪酬的重要依据。但是许多企业绩效管理不科学，没有根据不同的工作岗位的性质、特点、职责权限大小及承担的责任风险程度制定严格的考核标准，套用一种考核体系;在绩效评
10、判指标上，定性多，定量少，有的指标体系量化不够，难以操作，有的体系人为因素较多，考核过程形式化、方法选择不当、考核结果无反馈，考核结果并没有反映员工的实际业绩。 四、完善国有企业知识型员工薪酬管理的对策 （一）构建知识型员工的动态薪酬模式 在国有企业薪酬设计过程中程中，我们可以将薪酬分为固定工资+浮动工资+福利。在国有企业知识型员工的薪酬设计过程中，可以根据员工的职位等级、职位能力和绩效为依据，设计各项指标所占权重，构建动态薪酬模式，使薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。 在固定工资方面，企业可以通过职位分析、职位评价，市场薪酬调查等方式来合理的确定知识型员工的薪酬；在浮动工资方面，企业可以以
11、员工的工作绩效为依据，以员工个人素质为补充，与企业整体经济效益相联系，采用“绩效工资+奖金+股权”的方式来科学的制定员工的浮动薪酬；在薪酬福利方面，建立弹性福利包制度。国有企业在设计福利时，要想改变以往固定化福利导致的福利失效现象，必须充分了解员工的需求，设计出多样化的福利项目，提供弹性福利。企业设计出一组福利项目，员工可以在一定条件下自由地选择自己喜欢或者最需要的项目。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。比如年轻一些的员工可能比较看重物质性的福利，比如提供住房补贴;年长一点的员工，己经具有了一定的物质基础，这时他希望有比较好的职业生涯发展空间，
12、比如希望参加培训，提高职业能力。这样，付出同样的钱，就可以让不同类型的员工各取所需。但是福利包的设计，也不能过分追求多样，也要考虑企业自身的实际情况，支付能力、员工需求等因素。首先，对企业内部进行调查，可以通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求。然后做外部调查，了解其他的企业在提供个性化福利方面所提的方案以及现在社会上流行的福利项目。在对福利项目有了初步了解和统计之后，综合考虑不同层次的员工的福利要求，根据企业自身的实际情况，设计出在企业承受范围之内的福利项目。 （二）建立科学的薪酬结构，保持薪酬能够动态平衡 动态薪酬管理有两层含义:一是根据企业生产经营和发展情况等动态因素，对薪酬制度及时进行
13、更新、调整和完善。二是为了调动各方员工如管理人员、科研人员、销售人员等关键岗位人员积极性的需要，随时调整各种薪酬在薪酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和时效性。这样既能保证新旧薪酬体制顺畅连接，也可以保证长期业绩好、能力强的知识型员工能够和普通的员工拉开差距。薪酬所包含的内容可谓是多种多样，有基础工资、奖金、股权、津贴、福利、工作性质、员工职业生涯发展等，其中有一部分是固定工资，如基础工资;有一部分是根据工作性质和企业的经营效益来确定的，如股权、奖金，还有一部分是间接的货币报酬和非货币的报酬，可以都归纳为组织能够提供的福利。由此可知，在薪酬设计过程中保证公平是薪酬设
14、计的首要前提，因此国有企业在进行薪酬设计时特别要考虑的就是保证各个岗位之间薪酬的公平性，确保薪酬能够真正发挥其激励效应。国有企业在薪酬设计时，特别是在浮动工资这块可以适当的增加如岗位股、技术股等相关部分，从而保持薪酬的激励效应。 （三）建立新型激励模式 国有企业在对待知识型员工上应逐步摆脱以货币化报酬为主的薪酬战略，建立新型的激励模式。员工持股制就是一种很好的长期激励机制。员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权，以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为长期激励的主要方式之一，员工持股制度是一种被国外先进企业实践证明的一种十分有效的吸引和稳定人才的管
15、理手段和制度，是西方发达国家企业为争夺、吸引和留住人才，在实践中创造推行的有效激励制度，是一种企业人才激励制度。 （四）将企业文化与企业薪酬紧密的结合 企业文化作为企业员工共同接受的价值观念、行动方式，是企业生存发展的动力源泉，也是实现企业可持续发展的土壤，它用企业价值观引导员工个人价值观。企业薪酬就像企业内部的物质发动机，而企业文化则是企业内部的精神发动机，只有两者紧密结合，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性。健康和先进的企业文化可以将员工和企业融为一体，唤起员工强烈的参与意识，使优秀人才充满激情和创造力，为公司发展尽心尽力，形成团结互助的团队精神。 （五）将绩效考核与薪酬紧密结合 绩效考核的公平性影响着薪酬的内部公平性，而薪酬内部公平性也是影响薪酬激励效果的重要方面之一。要使薪酬内部体现公平合理性，国有企业应通过科学的绩效考核制度来完成，通过绩效考核的结果来支付其薪酬，可以实现薪酬的浮动。将员工的表现与其切身利益相挂钩，绩效考核结果高的，薪酬就高；反之，薪酬则低。薪酬最终都是以绩效考核成绩作为依据，如果绩效考核成绩无法客观、真实的反映员工的工作绩效，那么员工之间就难以公平合理的得到相应的报酬，知识型员工更难以与普通员工拉开薪酬差距，从而影响他们的工作积极性。
