1、浅析送电线路工程项目组织类型的选择摘要：国家电网公司“十二五”期间将继续推进电网建设的发展，以安全、优质、经济、清洁、高效为目标，提高电网发展质量，初步建成世界一流电网。电网建设领域将以构建大建设体系为主线，推进建设管理集约化、扁平化和专业化，提高管理效率。送变电企业作为电网建设的生力军，应该抓住“十二五”期间的大好机遇，紧跟国网公司改革的步伐，不断提升自身的管理水平，尤其是建立科学的项目管理体系，才能从根本上改善自身企业的效益。本文结合送电线路工程现场项目管理实际情况，从经营管理的角度，试论送电线路工程项目组织类型的选择。 关键词：电网建设项目管理 项目组织类型 中图分类号： F407.6
2、文献标识码： A 近年来，随着国家电网建设的发展，架空输电线路施工技术突飞猛进，同时，施工工艺不断革新与改进。如何提高施工效率，保证施工质量与施工安全，建设施工管理型、专业技术型两型企业是摆在每一个送变电企业面前的问题。在不断提高专业技术水平的同时，如何对人、物料、设备、能源、和信息等所组成的集成系统，进行设计、改善和实施等管理更是重中之重。 要对项目进行有效管理，必须首先建立与之相适应的项目组织机构，对项目的各种资源进行有效的配置。项目组织是项目管理重要的基础和前提。大部分送变电企业的管理模式都是公司本部-分公司-项目部三级管理模式，这种管理模式在当下以项目为核心管理的发展背景下，显现出了许
3、多弊端，各组织机构之间出现了矛盾。 一般情况下，送电线路工程项目的经营管理，是由公司本部的经营管理部、分公司的经营部以及项目部三级机构共同承担。分公司的经营部作为二级管理机构的一个职能部门，纵向上起到了对公司经营管理部和项目部承上启下的作用，横向上起到与工程部、供应部、综合部沟通协调的作用。经营部主要行使三方面的职能：技经、统计及合同管理。 现实中项目技经专业存在问题：项目经理认为对外结算资料（项目技经专业的工作）应由分公司经营部来完成。 问题分析： 一般在工程即将对外结算时候，需要对外提交结算资料，项目经理经常抱怨的一个问题就是项目部缺少技经人员。项目经理提出这个问题的实质就是结算资料应该由
4、技经部门（分公司经营部）提供。根据多年来现场的实际情况，项目经理们普遍存在的一个思想就是“我只负责施工，经营状况基本与我无太大联系” 。项目经理这种思想主要来源于他们认为分包商这部分费用不是由他们主导的，所以虽然自己是项目经理，但项目盈亏不掌握在他们手中，进而涉及到对外结算费用这部分工作时候很不积极，甚至推卸责任。 此类思想的问题主要存在以下几个方面： 第一：对于“项目经理只负责施工，经营状况基本与其无太大联系”的思想，笔者认为这是个严重的思想问题。送变电公司在八、九十年代时候基本是一个施工企业，本单位的人员基本都参与实际施工，现场人员有着丰富的施工经验。那个时候的现场管理者基本都是施工队长，
5、而施工队长的主要责任就是完成施工任务。但随着时代的进步，经济的发展，社会环境发生了翻天覆地的变化。送变电公司仅作为一个施工企业已经远远不能满足国家电力建设事业的快速发展。这样，送变电企业也与时俱进，由一个纯粹的施工单位，向施工管理单位转型。笔者认为这是一个企业管理观念的转变，即由施工管理向项目管理转变。施工管理的主要思想就是指挥施工人员完成施工生产，而项目管理的理念则要宽泛的多，包括进度、质量、成本、安全、技术、信息、风险、变更等管理。一个好的项目管理者不仅仅要懂得施工生产，更要懂得经营管理。否则，项目经理和分包队伍中的班组长有何区别？ 第二：对于“项目经理认为分包商这部分费用不是由他们主导的
6、，所以虽然自己是项目经理，但项目盈亏不掌握在他们手中，进而涉及到对外结算费用这部分工作时候很不积极”的思想，笔者认为这种观点是以偏概全，推卸责任。首先，一个项目的费用构成中包括项目部管理费、建场费、分包费用及材料机械的购买租赁费用。项目部管理费、建场费、材料机械购买租赁费用等基本都是由项目经理统一支配的，分包费用由于其地位特殊，各级网省公司都有明确的要求。从工程伊始的招议标及工程结束后的集体结算决策，项目经理都是直接参与的。所以，项目盈亏与项目经理无关这种观点根本不成立，项目费用的支出几乎全部由项目经理支配，怎么能说项目经营情况与其无关？说的通俗一些，花钱的时候积极进取，要钱的时候就不拼搏努力
7、了？这个也是公司本部经营管理部经常反映出的问题。笔者个人认为，对内对外结算作为经营管理重要的组成部分，项目经理负有不可推卸的责任和义务，否则项目管理中的责权利的平衡性就被打破了。 对于以上现场项目部技经专业管理存在的问题，项目经理经常概括为“项目部缺少技经专业人员” ，笔者认为这个问题归根结底是个项目组织形式的问题。 项目的组织形式一般有职能式、项目式和矩阵式。 （1）职能式组织是要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织，小组成员需要完成项目中由本部门职能来完成的任务，同时他们没有脱离原来的职能部门，在项目中实施的工作多属于兼职工作性质。 这种形式的优点主要是：第一，有利于专业技术水平
8、的提升。当项目遇到困难时候，职能部门中的人员可以交流经验及共同研究，有利于专业水平的提高及问题的联合攻关。第二，资源利用的灵活性。职能部门可以根据各项目需要分配所需资源，资源利用灵活，资源配置效率高。这种形式的缺点主要是：第一，组织成员项目责任淡化。由于成员是从职能部门临时抽点过来的，有时工作的重心还在职能部门，因此很难树立积极承担项目的责任意识。第二，多头领导。这种形式项目成员多处于多头领导的困境下。一方面听从职能部门领导的要求，另一方面又要服从项目经理的工作要求。 （2）项目式组织是按项目来划分项目资源，每个项目的岗位资源配备比较齐全，项目经理甚至拥有绝对的领导权。 这种形式的主要优点是：
9、第一，目标明确指挥统一。由于项目成员只接受项目经理领导，不会出现多头领导的现象。第二，有利于项目的控制。项目经理在项目范围内拥有绝对的控制权，因此对项目的控制更加的彻底。第三，有利于全面型人才的成长。由于项目岗位配备齐全，为全面型管理人才提供了成长之路。 这种形式的主要缺点是：第一，资源闲置、资源利用率低。由于项目必须配备完整的岗位资源，不论每种资源的使用频率如何，都必须要拥有，这样当这些资源闲置时，其他项目也很难利用这些资源，造成资源闲置浪费。第二，不利于专业技术水平的提高。这种形式没有给专业人员提供同行交流与学校的机会，不利于营造专业人员钻研本专业业务的氛围。第三，加大人员的不稳定性。项目
10、的一次性特点，使得这种组织形式随项目的产生而建立，随项目的结束而解散，容易造成项目成员缺少归属感。 （3）矩阵式项目组织的特点就是结合了以上两种组织的优点，而又尽量避免其缺点。它是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。 笔者认为解决现阶段项目部技经方面问题的关键是构建矩阵式的项目组织形式。既有利于专业技术水平提升、提高资源利用效率、目标明确指挥统一、责权明确，又避免权力过大，同时又能提高成员归属感。 具体措施为：技经专业资源由分公司直接领导及调配。项目部配置技经岗位人员，项目部技经岗位由项目经理直接领导委任（可以为兼职人员） 。分公司技经人员定期向各个项目部技经岗位人员检查及指导专业工作。 笔者认为这样的组织形式，技经专业资源可以避免闲置浪费、提高成员的归属感，也有利于专业人员的后续培养，更可以满足项目经理普遍认为缺乏技经人员的心里失落感。
