1、如何加强成本管理来稳固企业的战略发展在工程量清单计价模式下的工程项目招投标中，激烈竞争加剧了工程项目利润的下滑，为确保企业的战略发展，必须加强工程项目成本控制。现阶段，在国家宏观调控的经济形势下，建筑招投标市场竞争激烈，各家建筑企业都能报出最低限价。在这样的竞争条件下，我们要想取得理想的经济效益，谋企业的长远发展，唯有在项目管理上狠下功夫，很好地控制各个施工环节及节点，才能达到成本控制的目的，取得成本管理效益和企业稳固发展的双赢局面。下面是我对工程项目成本管理一些见解。 第一部分：加强劳务招标和合同的管理，以法制胜 随着人工工资日益增长，人工费占建筑安装工程产值的比例也越来越高，成本管理控制不
2、得不重视目前劳务费用的支出。劳务公司的好坏本身是劳务费用控制的关键所在，但一个好的劳务公司也会有不好的施工队伍和管理人员。我们的成本管理不能只寄希望于去找一个好的劳务公司，那样我们的管理会限于被动，我们必须完善自身的管理水平。与劳务公司签订合同后，从项目的实际运作情况来看，主要存在以下问题：一、合同的签订虽然严谨，但执行难度大，比如合同单价含所有洽商变更、零星用工单价、未施工部分扣款、材料未搬运和退料的扣款、工伤事故的赔付、窝工事件的界定等。 1、合同单价含所有洽商变更费用，从字面上来看非常有利于项目部的成本管理，可项目部的执行难度大，在实际施工中项目部如不答应给予此部分变更费用，双方的争持将
3、会影响到工期、安全、质量，受影响最大的最终还是项目部。在合同的签订中应不出现这样的语句，应将主体结构劳务或者水电劳务主要工作的单价表作为合同附件，作为以后洽商变更调整单价的参考。这样在以后洽商变更调整时将不会出现争执，同时也有利于项目部的管理。 2、零星用工单价较低执行难度较大，在实际的管理当中，出现了一个工给签认两个工的情况，也出现了不给认价劳务队拒绝干活的现象。合同的签订本身是在双方公平合理的基础上订立的，如果我们单方面强行订立一些违背合理原则的东西，出发点当然是好的，但不一定会起到好的作用。合同签订的时候应与劳务公司就零星用工单价进行谈判，在市场价的基础上合理地下浮单价，零星用工单价要求
4、分工种，并且要求劳务公司就此价格出承诺书作为合同的附件。 3、未施工部分扣款、材料未搬运和退料的扣款、工伤事故的赔付、窝工事件的界定等需要在合同中有明确的规定。安全施工、文明施工、螺栓孔堵洞、肥槽和房心回填土、周转料搬运或退料等未施工部分的扣款在合同中是空白，现在很多劳务公司拒绝施工这部分内容，理由是主体结构不包括这些工作、报价不含这些费用。此外，工伤事故的赔付和窝工事件的界定等这些都是劳务公司在合同履行过程中容易找项目部扯皮的事，在合同签订时应达成详细的约定，由劳务公司出具承诺书作为合同的附件。 二、工程施工中项目部管理人员和劳务队管理人员以及班组均不按照合同执行和处理相关工作，合同上的质量
5、标准、安全文明施工标准、物资管理办法、现场管理办法都随着合同订立后形同虚设，合同订立得再严谨和细致未起到法律制约和引导的作用，管理人员往往凭借着自己的经验去干工作，出了事故后才会想起查看合同，确定是谁的责任，由于我们没有按照合同条款约定及时警示劳务分包队，来防止事故的发生，往往这个时候劳务分包队不会承认其责任甚至否定合同。合同签订后不能只是简单地做合同交底，项目部每个管理人员应认真学习合同文件，并且各部门应组织劳务分包队各班组学习与其相关的合同内容，让其明白合同的法律作用，进而来促进工程施工。项目部管理人员尤其要着重学习总包合同文件。 三、合同订立、分包队进场施工后，往往会出现招标文件内容与实
6、际现场不符的现象，劳务公司都会要求变更合同固定单价或者增加其单价，严重的合同会作废。因此，我们不能盲目地招标，在招标之前必须综合考虑各种因素，包括现场场地、设计图纸、技术方案、工期、气候等因素。 第二部分：建立与优秀劳务公司的战略协作 我们应与优秀的劳务公司展开战略合作。 一、在当今激烈竞争的建筑市场，招标人在通过各种方式挑选总承包人，我们只能以高效益低成本的管理来谋足长远的发展。与优秀的劳务公司签署战略合作协议将会加强公司的管理水平和竞争力，战略合作能实现双方共赢。 二、总结其他公司成功的战略合作经验，结合我们公司的实际情况，如果我们公司能与优秀的劳务公司之间达成战略合作协议，应会起到如下作
7、用： 1、能为劳务公司长期聘用熟练工人提供平台，能提高劳务公司的生产效率，有效降低劳务公司的管理成本； 2、如采用扩大劳务分包，劳务公司可以通过自购周转材料，大大降低其直接成本； 3、双方通过长期扩大规模合作，坚固双方的诚信基础，有利于公司资金的统一计划和安排； 4、有利于公司的管理，公司能有效控制项目的安全文明施工、质量、进度和成本，公司可以统一安全文明施工标准、质量标准，让劳务公司按此执行，并且可以统一与劳务公司结算，将会大大降低与劳务公司结算的难度； 5、采用战略合作大合同结合项目分合同相互补充的形式，双方通过长期的合作，劳务公司长期聘用的管理人员和熟练工人将能自觉地按照公司的安全文明施
8、工标准、质量标准进行施工，能有效地加快工期，并且能节约项目经理部的管理力量和人员，做到精益求精； 6、有利于项目部的管理，采用统一的合同模式，劳务公司的工作范围明确，将减少项目部的成本支出，杜绝零星项目和零星用工的发生； 7、完善公司的内控体系，能有效促进公司内控体系的执行； 8、能促进公司与公司之间同步发展，在我们公司不断发展壮大的同时，要带动下游产业和合作公司的共同发展，如下游产业和合作公司的发展跟不上，势必会影响和牵制我们公司的发展。 第三部分：物资管理 一、物资现场管理 现场物资管理是成本控制的核心，收发料数据确认的及时性和准确性是成本管理的前提和关键，所以我们必须重视项目收发料制度的
9、执行情况。 1、项目部领导班子首先要高度重视收发料制度； 2、项目部应与分包队签订限额领料用料协议，从法律的角度提高分包队的责任心； 3、材料进场尽量不要进项目部的库房，最好直接移交给分包队伍，分包队伍对进场料的数量和质量需负责任，有限额领料用料协议的约束，分包队将会自觉去做好材料进场的验收工作； 4、项目部物资和技术管理人员必须相互沟通，首先在规格、品牌、技术参数上不能出现不一致，提料计划是随工程进度变化而变化，技术人员必须控制材料的总用量，物资人员必须控制每批进料的时间； 5、物资主任必须及时将点料单报财务入账，要求每月清帐；另必须及时将领料单报商务经理，预算部结合提料计划来检查现场材料用
10、量，及时纠正偏差，从理论上控制住分包队的材料消耗和损耗。 二、材料价格管理 按照公司目前管理模式，物资部门日常主要工作只是组织材料的招投标、确定材料的价格、签订合同，其实仅做到这些工作是不行的。 1、公司的物资部门每月应建立采购价格库，我们公司项目主要集中在东北、华北和西北地区，采集这些地区主要城市的材料采购价格应是一项必要的工作。首先可以指导和规范项目部物资部门的日常工作，杜绝人为操作失误的现象；其次可以调度整个公司的物资采购，为领导提供决策依据；最后还有利于公司资金统筹，并且可以与这些主要城市的供货厂商签订战略合作协议，这样既能长期保证材料价格合理又能保证材料质量。 2、在建立公司内部采购
11、价格库的同时，我们可以收集主要城市的建设行政主管部门发布的材料信息价，两者综合在一起考虑，我们可以计算出采购价格低于材料信息价的下浮点数，如果价格差的利润能符合我们的要求，这样材料价格的确定可以长期与供货厂商按照信息价下浮点数的百分比签订合同。这样有利于我们公司和项目的管理，并且有利于成本测算。 3、材料价格预测，这也是成本控制的关键，我们应尽快完善相关制度，规避价格风险。2008 年金融危机后，国家出台 4 万亿刺激经济的政策，上市公司江西铜业库存出现历史最高的一百亿元存货，在 2009 年和2010 年释放获得 50%的利润，这种成功的案例想必要是我们也能做到，关键是我们没有去往这方面想。
12、价格的无形成本我们必须重视，公司应建立价格风险预警系统，提示项目部抓住市场机遇和规避价格风险。 第四部分：从质量成本管理上要效益 加强质量成本管理。 一、工程质量是企业生存的根本。提高质量，其工程能得到社会各界的认可和肯定，给企业带来良好的信誉，为今后承接工程项目奠定坚实的基础。没有良好的质量，就没有企业健康、快速的发展。一般认为工程质量提高只会增加工程成本，其实不然，工程项目质量提高无论在主体阶段或装饰阶段都能很好的节约工程项目成本。 1、与分包订立合同时，要把质量控制要点和质量检查标准写入合同（包括偏差范围） 。同时要单列工程质量款，将其作为报价组成部分，达到要求的支付，达不到的扣除，以简
13、单实用的经济杠杆来促进分包单位对质量的重视。 2、在施工前召集项目部内管理人员、班组长进行工程技术、合同内容交底，统一工序施工及验收要求。使项目部、劳务班组及操作人员在施工程序和施工质量上达成共识。 3、在施工时一定要严格按照班组自检、班组互检（下一工序施工班组检查前一工序施工班组，检查不合格，不得进入下道工序，否则所有责任由下道工序施工班组负责） 、质量员检查制度。质量检查时按照合同内的质量控制要点和质量验收标准进行验收。 二、要重视工程质量的经济效益。例如：混凝土结构模板（包括墙、柱、梁及顶板等）支设应达到合同要求的平整度和垂直度，确保平面平整、立面垂直。而我们实际工程施工中，前期可以说无
14、质量控制措施，大部分抹灰厚度达到了 4 公分至 10 公分不等，加上墙面剔凿的工费和对工期的延误，影响非常恶劣。 三、对我们而言，工程质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以调整。我们应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。如果搞材料的只从材料质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。 第五部分：公司从上至下加强成本管理意识 我们一直在提倡全员成本管理，可一直未能真正普及全员成本管理意识。我们往往对全员理解有误，
15、全员应是指全公司员工，并非单纯地指独立的项目管理人员，单纯靠项目管理人员自身素质来管理成本远远是不够的。没有规矩不成方圆，全公司应从上层领导开始逐步往下传达成本管理意识，从根上重视成本管理，一层管理一层，形成成熟的成本管理制度和成本管理考核方法，全员成本管理意识才能有跨越式的提升。第六部分：人员的科学管理 工程项目成本管理中，应十分重视人员的管理，工程管理归根结底是人的管理，我们应该做到三点： 一、公司从下至上积累宝贵的成本管理经验，定期开展成本管理培训，加强管理人员的成本管理知识。 二、对项目主要管理人员加强素质培养，进行领导干部保持廉洁自律的教育，强化管理人员的团队精神，增强管理人员的成本
16、管理责任心。三、公司和项目应分别定期召开成本管理分析大会，从公司领导班子扩展到公司各部门，然后由各部门再扩展到各项目部，各项目部结合自身实际情况进行认真的总结分析，将总结的经验和教训反馈至公司，这样能充分发挥人的主观能动性，并且能鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，使正确的意见能尽快作为制度确定下来,并运用到工程实施过程中去。 第七部分：将计算机作为成本管理工具来稳固企业的战略发展 在当今竞争激烈的建筑市场中，要打好打赢这场生存仗，我们不能单靠市场经营的扩展，更得依靠工程项目的管理，而效益是工程项目管理好坏的一面镜子，由此工程项目的成本管理尤为重要。随着计算机及应用软件的迅速发展, 实践证明,计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率,而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。当计算机真正能成为企业成本管理的工具时，应该会收到意想不到的效果，那将是企业一种创新型管理模式。所以我们应当发掘计算机管理的巨大潜力。 如何加强成本管理来稳固企业战略发展的问题，是企业战略发展的核心。以上七大部分阐述了如何加强成本管理来稳固企业的战略发展，希望能促进改善公司的经营管理，提高我们的管理水平。
