1、商业需要野战家那些难以“印刷”的商业智慧 朋友的朋友，29 岁，年少轻狂，初中肄业，做机票生意起家，一辆长安车，两年跑至报废。机票生意做到月纯利润 7 万元之后，果断转型，做工地上的活动板房，三年内杀入重庆市场前三。他不懂太多的商业大道理，总结出的经验是，一门生意有 40%的毛利，就往死里整！ 中国有 4300 多万家民营企业，站在今天媒体聚光灯下的，仅是其中很小一部分。那些能够“印刷”出来的商业智慧其本身带有局限性，因为对于真正在市场中摸爬滚打的“非主流”商人而言，支撑他们打赢一场场战斗的深层逻辑，其实是活下去的本能，而非教科书上的刻板方法。 今天的中国商业世界，其本身就是一个另存于世界商业
2、文明体系之外的特殊“野外” 。 如下一个倒下的是不是华为所述，几千年来，农业足这个国家的经济主脉；商人作为一种职业，几乎没什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。 真正意义上的商业革命，也不过是这三十多年的事。 乱世出英雄。在动荡变革年代谁能成为优秀的商业领袖？往往是那些似乎忠有精神方面疾病的“商业野战家”们。在华为最艰难的时期，任正非患过抑郁症和焦虑症，当他在 20 多年前对着有限的十几名员工喊出世界级梦想的口号时，这难道不像是一场妄想？ 与任患有同样妄想症的，还有当年的柳传志，他心中的癔症是挑战IBM；再举一个极端的例子，那位幻想炸开喜马拉雅山引雅鲁藏布江水到鼓河的牟其中，
3、你可以否认他的商业判断，却否认不了他身上那种激情狂想对于推动商业文明的价值。 据说，即便是在今天的高墙之内，牟也依旧保持着超过同龄老人的旺盛精力。 越来越多的现象使人相信，像刘强东和周鸿祎那种犟牛似的战斗精神史是一家创业公司的活力来源。即便有一整套的道德规范和舆论评价来制衡这种偏执，但看看今天民营企业所面临的特殊竞争环境，再动听的道理，都比不过一句“活下去，抄家伙，跟老子宰人去。 ” 回到此篇序文的开端，那些对于企业战略、商业模式、行业前景半天谈不出一个道道的草根商人们，一旦面对市场，却表现出野战的本能为了生存“够贪婪，够冷酷” 。 你能说这些人身上那种未曾“付印”的商业智慧，不是今天中国商业
4、世界中最鲜活最接地气的价值财富？ 野战家素描 欲哭无泪的超级部队 几年前，一位国家领导人问华为董事长孙亚芳，你能不能用一两句话描述华为成功后的感受？孙亚芳脱口而出：欲哭无泪！ 华为脱胎于民企，一诞生就烙下旧体制养子的烙印。今天它有 15 万名员工，大部分是知识分子，众所周知知识分子是最难管理的，那么，44 岁才开始创业的任正非，是如何将这十多万名知识分子管理得服服贴贴，在市场上又凶悍得如野狼一般？ 在早期，新来华为的员工一报到，就会在总务室领到一条毛巾和一张床垫，作为午休或晚上加班之用。 “床垫文化”将老一代华为人的危机感和奋斗精神体现得淋漓尽致。 有了解华为内幕的人还提供了这样一个细节：任正
5、非每年乘坐飞机的次数在 100 次以上，高管孙亚芳、徐直军、郭平等都在 150 次以上。而华为的董事们大约有三分之二以上患有各种与精神压力相关的疾病。 经常的情形是，任正非到某地出差，不通知当地分公司接机，下飞机后乘出租车直奔酒店或开会地点。乘出租车是他的习惯，偶尔让人看见反而成为新闻。 华为一位副董事长说：“华为这样的做法，并不代表着领导层的道德觉悟有多高，这不是我们的出发点。重要的是，它体现着华为的价值观：客户重要？还是领导重要？这才是大是大非，关系到公司的胜败存亡。 ” 任正非更是多次发出警告：“我们上下弥漫着一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已
6、超过关注客户；向上级汇报的胶片如此多姿多彩，领导一出差，安排如此精细、如此费心，他们还有多少心思用在客户身上？” 任正非干脆更直截了当地下指令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片不要以为领导喜欢你就升官了，这样下去我们的战斗力要削弱的。 ” 在 2010 年的一次会议上，任正非进一步指出：在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界，下属屁股对着你，自己可能不舒服，但必须善待他们。 可以说，任正非是中国商业野战家中的代表人
7、物，华为是中国民营企业绝地生存的经典样板：贸易起家，深谙“长期做乙方”的制胜之道。乙方者， “服务至上”是其灵魂。从乙方起步的贸易型企业，在血液中就积淀着一种基因：甲方至上，客户至上。所以，当其转型做产品的初期。即使是差的产品，但与优质的服务相结合时，也能够赢得客户（甲方）的理解与支持；而当一流的产品与一流的服务相结合时，就更能得到客户的尊重与认同。 华为的 25 年，历经市场风险，从最初的十几条枪到今天的 15 万人，正是秉持着“永远的乙方”这一信条走过来的。检索 1994 年以前的华为全部文献和任正非的讲话，看到更多的是“狼狈精神” 、 “呼唤英雄” 、“不要脸才能进步” （不要脸，指的是
8、放下架子，去挨客户的指责，亦指具有自我批判精神）等带有浓重的原始积累时期特色的词汇。 可以说，自华为成立之日起，任正非就变成了个“怕死”的人，华为就成为了一个“怕死”的公司， “活下来”成为华为最低也是最高的战略目标， “实用主义”成为本能性的唯一选择。 商业是场遭遇战 除开华为任正非，今天中国其他的商业野战家们的集体群像是怎样的？ 首先，经过三十余年的艰辛磨砺与野蛮生长，他们已然不是“游击队”级别的个体户了，而是有了一定的规模体系，拥有正儿八经的公司，不用七八个人、三五条枪成天“打游击” 。他们甚至可以组织兵团作战，影响商业格局。 第二，虽说经营着大大小小的企业，但跟企业中的“权贵阶层”相比
9、，他们的身份很“野”：姥姥不疼、舅舅不爱，在行业准入及政策支持中处于弱势方。他们面对的，往往是广袤的运动战战场以及赤裸裸的肉搏战。 第三，跟人们眼中“主流” 、 “高端” 、 “规范”的企业比，他们的路子很“野”：现在很多民营企业家都爱学习，经济学、会计学、金融学、管理学、营销学也念了一大堆，还纷纷聘请管理咨询顾问、职业经理人等等。但在很多情况下，为了生存，最直接的还是中国式的“野路子” 。中国商人身上具有天然的野战家潜质：“宁可睡地板，也要当老板”、 “光脚的不怕穿鞋的” 、 “黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫” 商业的逻辑是“发现目标-卧倒-瞄准-射击”？对不起，你 OUT 了。在野战家的眼中，
10、商业绝不是这样的。因为当你做好一切的准备和动作，即将扣动扳机时，要么目标已经消失，要么你自己已被对手击毙。 对他们而言，商业就是一场遭遇战。彼此较量的经常不是大小，而是快慢；相互比拼的不是块头，而是灵活。在看到机会的第一分钟就能投入战斗的企业，就掌握了主动；能用最简洁有效的方法解决问题的公司，就成为了赢家。 商业是场遭遇战，你不能因为过去的成就而踌躇满志，也不必因为过去没有成就而过于自卑。在遭遇战中，一切都无迹可循：你不清楚谁是你的对手，更不知道他在哪里、兵力多寡、何时交战排兵布阵更是无从谈起。 要在这样的环境下活下去，就必须激发出创业者的野战精神：随机应变、冒险进取、无拘无束、颠覆传统、破坏
11、现有的游戏规则、抢夺保守的既得利益者、在广阔的市场中分疆裂土、与强大的对手迂回作战正是这种野战精神，成就了美国的微软、苹果、Amazon、Goo 出、Facebook、Twitter，也成就了中国的腾讯、阿里巴巴、百度、盛大、携程、新浪。 野战六法则 法则 1 思维不受限制 亮剑里的李云龙很会带队伍，是个遭遇战高手。他的队伍有战斗力，像狼一样。有人说，他把原来的“发面团” ，带成了“野狼团” 。李云龙的思路总是天马行空，脑子里没那么多坛坛罐罐、条条框框。他时不时打破常规，逆向思维，不受任何束缚，出其不意。 他常常挂在嘴边的话则是：“我就不把这次突围当成突围。当成什么？当成进攻，向敌人进攻” ；
12、“没有助攻，全他娘的主攻助攻改主攻，我一不给添人，二不给添枪。一字之变，要给我变出杀气来，要打出个精神头来。 ” 法则 2 先干再说，干了再想 行胜于言，别让所谓的“深思熟虑”葬送了稍纵即逝的机会。事实上，离开了行动和实践，也根本不会有什么深思熟虑。很多优秀的创业者，都崇尚“先行动，再调整” 。换句话说，先开枪，再瞄准。在野战家们看来，不开枪，就不会知道枪械能否顺利射出子弹，以及风速、射程对弹道的影响。 美国最优秀的数码公司 DIGITAL 是这样做的：“当碰到大问题时，我们就把 10 个资深人员抓到一间办公室里，然后关上一周。当他们得出答案后，我们马上就执行。 ”此外，这家公司非常重视实验，
13、但不是让250 个工程师和市场人员孤立地在新产品上干上 15 个月，而是以 5 到 25人为一组，用几周时间带着一些并不昂贵的样品在顾客中验证关于产品的想法。 而中国的魅族、小米手机也是这样做的。有人如此评价这两家公司：“对他们而言，永远没有最终版本。每周出一个补丁，每月放一个测试版，这样的更新速度，有多少手机厂家跟得上？” 法则 3 敢于自主创新 很多号称“引进国际最先进科技成果”的公司，往往都是外强中干。最先进的科技往往是个虚幻的概念。只有能解决实际问题的技术，才是最实用的技术，而这种技术往往由那些最先遇到这些问题的人掌握。 在野战中，没有太多的现成的技术、战略、模式可供选择。此时，企业应
14、该牢记，一旦进入阵地，没有人比你更权威，一切都可以因地制宜进行创新。而以执著于开发创新闻名于世的 3M 公司， “氛围不像是大企业，而像个自由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发挥他们的想像力” 。 法则 4 不怕成为行业公敌 我们对于竞争环境，有个很大的误解不仅是社会公众，政府也经常把有序竞争挂在嘴上。可是，对有序竞争的强调，会压制创新的力量。企业念念不忘有序竞争，意味着后来者永无翻身之日，只能俯首称臣。 创新本身就带有破坏性，会打乱原有的市场秩序和经济秩序。良好宽松的竞争环境，意味着允许、鼓励破坏性力量的出现和不断发展。因此，真正的野战高
15、手，一定会想办法打破已有格局和游戏规则，破坏市场现有优势企业的商业模式。只要对用户有好处，让别的企业赚不到钱也无可厚非。周鸿祎的 360 免费杀毒就是破坏式创新，彻底颠覆传统卖杀毒软件的市场。即使成了“行业公敌” ，也在所不惜。 法则 5 用好现有人才 野战高手的另一大特点，就是要用非常有限的资源打赢战争。一流的企业，也必须有“用二流的人才，做一流的产品”的能力。为了人尽其用，必须要杜绝公司政治，避免一丝一毫的内耗。只有在平时与士兵们肝胆相照，到了战场上，他们才会与指挥官起共同进退。 法则 6 以正合，以奇胜 对于野战家而言，有时候直觉比理性更能解决问题 在一所世界顶尖的大学里，一位教授走进实
16、验室，手中拿着一个中间是椭圆形且有着平底的花瓶。他交给自己的博士们一个有挑战性的任务一计算一下这个内壁形状不规则花瓶的大概容积。 这群博士自然不是吃素的，他们借助高等数学中的微积分进行复杂计算，就可以得出教授所要的答案。可一个只有大学本科文凭的年轻实验员，直接端着花瓶来到水龙头前，把水装得不能再多一滴，然后又一滴不剩地倒入旁边的量筒中。数据很快出来了，前后花费了不足 1 分钟。在商业竞争中，博士们是正规军，他们循规蹈矩的战法可以称为是阵地战。而实验员就是野战军，他的灵活机动、出其不意，属于典型的野战逻辑。 野战日记 20 世纪三十年代初，中原大战后的蒋介石腾出手来要清剿苏区。那时，苏区所有红军
17、加起来不超过 20 万人，而蒋介石的中央军加上地方军阀的军队总数超过 200 万。 就是在这种不利局势下，毛泽东等人利用红军熟悉地形、群众基础好等优势，制定了运动歼敌的野战战略，连续取得了前四次反围剿的胜利。到了第五次反围剿，苏区中央接受了共产国际的领导安排，由“洋专家”担任军事总指挥，情况急转直下，红军被迫长征。 当今的民营商业野战家们，跟当时的苏区红军所面临的局面有异曲同工之妙。前些年，由于外部环境有利，加上各位民企野战老板的草莽开拓精神，都各自打下了一片大大小小的“苏区”根据地。而现如今，“中央军”腾出手来了， “国进民退” ；一线市场战况惨烈，大小企业都对“挺进三线”摩拳擦掌；实力强劲
18、、技术高端的企业，早已占据好许多产业领域的制高点。 我们的草根野战家们，如何应对？ 柿子要捡软的捏 针对行业的藩篱、有限市场空间内竞争越来越拥挤不堪，以及令人窒息的生死竞争，野战家们有着灵活敏锐、屈伸自如的战场切入方式。 余立峰原先在一家科研事业单位做研发，下海后成立了瑞普软件公司。他先是跟人合作，做了三年的系统集成，凭着过硬的技术，积累了几个大客户，也赚到了一些钱。但 2010 年以后，客户们的需求增长减慢、利润也江河日下。于是，余老板想要充分发挥自己的专业特长管理软件研发。 这个市场怎么做？大多数行业的企业 ERP 系统市场，早几年就已经被大小公司跑马圈地，瓜分殆尽。竞争之激烈，甚至连一些
19、得到政府扶持的上市企业，都开始出现大面积的亏损。毫无资历的瑞普，拿什么跟别人争？然而，余立峰却看到了市场的缝隙：政府机关、事业单位的管理软件市场，还有较大的未开发空间。 问题又来了。现在政府软件采购流程“规范化” ，都需要经过招投标，如果在相关单位里没有过硬的关系，不管你技术再好、价格再低，掺和进去很可能只是自讨没趣。余总选择了一个巧妙的战场切入点：小额的政府冷门招标。瑞普只盯住几万元、十多万元的项目，避开热门项目悄悄地进村，打抢的不要。 为了拿下这些项目，余立峰的策略方针是，以成本价投标。其间玄机如下：首先，作为有竞争实力的同行，面对这种油水不大的项目，不会动用过多的资源，包括人脉资源。而这些项目，一般都是由基层机关单位自主操作，但有来头的公司，人脉资源往往都在上层。为了这么一点“小事” ，犯不着去动用“关系” 。再说，没油水，到时即使把项目拿下了，又拿什么去“回报”人家呢？
