1、施工进度偏差原因浅析摘要：施工进度计划的控制是一个动态、循序渐进的过程,即在施工计划的执行过程中,要定期收集现场的施工进度信息,并不断将实际进度于计划进度进行比较,从中发现实际进度与计划是提前、拖后还是相符,一旦发现进度偏差,首先要分析产生偏差的原因,并系统地分析对后续工作产生的影响,在此基础上提出修改措施,并具体落实以保证项目最终实现预计的目标,按照这一过程建立起施工进度目标的纠偏控制系统。 关键词：施工进度;进度偏差;原因;分析 中图分类号： TU71 文献标识码： A 进度偏差原因分析方法 当通过进度报告、计划图表发现计划值与实际值的偏差后,只能发现那些施工过程是提前、拖后或按计划完成,
2、并不能从中发现偏差产生的原因,可以用如下方法进行偏差的原因进行分析。 用因果分析图对影响进度的原因进行分析 因果分析图又叫特殊要因图、鱼刺图、树枝图,是可用于逐步深入研究产生进度偏差问题原因的图示方法。在工程实践中,任何一种进度偏差的存在,往往是由多种原因造成的,这些原因有大、有小。把这些原因依照大小次序分别用主干、大枝、中枝和小枝图形表示出来,便可以一目了然系统地观察出进度偏差问题的原因。运用因果分析图可以帮助进度控制人员制订对策、解决进度控制中存在的问题,以达到进度控制纠偏的目的。 用排列图对进度偏差原因进行分类 排列图可用在对施工进度计划执行过程中产生偏差的原因分类,目的是找出产生偏差的
3、主要原因,以采取相应的对策。 现在以桥梁施工为例子，阐述一下施工进度管理的特点及影响因素 桥梁工程施工进度控制的特点 （1）影响桥梁工程进度的因素很多。如设计、材料、设备、施工工艺、操作方法、管理水平、技术措施以及气象、地形、地质等。 （2）在桥梁工程的承包合同中，安装进度受工程总进度的制约，受土建施工进度的影响。 （3）桥梁工程多数施工难度较大，如深水基础、高墩、大跨等。 （4）桥梁工程工序复杂，需要技术人员和管理人员有较高的专业技能 （5）如果使用预制安装，工期控制效果较好，可以很快达到目标。 2、影响桥梁工程施工进度的因素 对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备
4、因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，但国内外的专家认为，人的因素是最主要的干扰因素，具体分析有如下几种： （1）制约因素多，管理不到位。 工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题，以及其他建设相关方的影响，等等。工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了，就会产生一种“共振效应” ，带动其他因素的影响。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱，不知所终。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系、轻能力现象严重，导致
5、执行能力很差。项目成员只关注自己是否得利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下，找不到直接的负责人，各部门人员之间相互推诿、扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任，又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认，现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目之后，就轻视了具体的实施过程，项目成员也是随机拼凑起来的，在管理上有很多困难，管理的作用没有发挥出来，以致在工程实施过程中首先表现为进度目标一直不能按期完成。 （2）计划过于刚性，灵活性不强。 在工程进度管理过程中，有一些常用的计划技术
6、，例如，关键日期表、甘特图、网络图、关键线路法（CPM） ，以及计划评审技术（PERT）等。另外，还有一些项目管理软件如：P3、Microsoft Project、梦龙、PKPM 等，这些工具都可以帮助承包商制定和控制进度计划。在工程开工之后，业主和监理都要求承包商提交一份网络进度计划。在 FIDIC 合同条款中即规定了承包商在开工之后必须在规定期限内向工程师提交一份进度计划，并取得其同意。在国内，承包商在提交计划并经监理和业主审批后，将作为工程施工的总控制性计划。但是承包商制定的这一计划过于刚性，灵活度不够，可调性不强。工期目标定的太死，当发生一些重大事件或者实施环境发生变化时，将会使实际工
7、作变得非常被动，从而实际与计划脱离。丧失了计划的控制性作用，不能响应外界的变化。也给后续工作带来很多麻烦。如果进度总是偏离、滞后于网络计划，会影响项目成员的士气和工作积极性。资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等都与计划相互背离，造成大量的资源浪费。为了满足业主的要求，做好的计划不断变动，导致的结果是计划没有了操作性，只能用来看看而已，最终失去了利用网络计划实施有效的控制进度的目的。（3）没有把握好进度、成本、质量之间的关系。 工程进度与成本、质量之间是相互联系的，在理论上，成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本，因为要采取赶工措施，要花费一定的费用；进度与质量的关系是加快进度会影响
8、到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业，改变了施工条件，可能就会影响到质量。可是，在实际的施工过程中，承包商们并没有仔细去思考怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量，要么抓成本，要么赶进度，总之没有把这三者综合考虑。假如进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标，得不到业主、监理、质检等方面的认可，又得返工，接着是进度又拖后了。这样，依次形成一种恶性循环，最终结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。 （4）参与单位多，组织协调不利。 工程项目一般都具有规模大、工期长、复杂性的特点，因此需要参与的单位就较
9、多。对工程总承包单位来说，在管理上就提出了很高的要求。在工程的具体实施过程中，总包单位除了对自己的项目团队加强管理以外，还要协调好与其他建设相关方，如果协调不利，就会影响到整个的工程进度目标的实现。在实践中，由于分包商不能按进度计划施工，会影响其他单位的施工进度；由于供应商不能够按期、保质、保量地供应材料，导致现场无法正常作业或暂停施工；由于几家单位共用一台机械设备（如塔吊） ，而他们之间又没有划分合理的使用时间段，相互争抢，最后谁也没用成，因而影响了工程进度；由于施工段划分的不合理，劳务分包单位作业面不均匀、不专业，有的快、有的慢，没有有效的组织流水施工，产生“短木板现象”影响整个的进度；由
10、于业主单位没有按期支付工程款，承包商资金短缺，也会影响进度目标。所以，在发生上述事件后，承包商如果不能及时解决、积极协调，都会严重影响工程进度目标的圆满实现。 结语 工程项目进度管理就是指对工程项目各阶段的工作内容、程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取补救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工、交付使用。进度控制的最终目标是确保项目进度总目标的实现。 参考文献： 杜桂峰,杨金招.浅析建筑施工项目进度目标管理J.河南建材. 2009(06) 董旭东,张良斌.施工项目进度比较与计划调整J.商情(财经研究). 2008(02) 薛卓华,张坤.基于灰色系统理论的工期偏差预测分析J.水利电力科技. 2009(01) 文海泉.编制单位工程施工进度计划的新思路J.岳阳职业技术学院学报. 2006(01)
