1、试论全面预算管理在房地产企业的应用摘要：在现代激烈的商业竞争中，每个企业在经济管理中逐渐产生了一种名为“全面预算”的理念。所谓“全面预算”的管理，顾名思义，就是说企业在内部对其自身所持有的预算进行全程及全方位监管，以此来对自身的资金以及所具备的资源优势进行深入地优化。本文首先从全面管理在房地产行业中应用的优势来出发，分析了我国房地产行业预算管理出现的问题，重点的阐述了实施全面管理的具体思路。从而为相关行业的预算管理来提供借鉴。 关键词：全面预算管理；房地产企业；应用 中图分类号：C29 文献标识码：A 引言 全面预算管理在该行业中的应用，对该行业的管理考核、风险与资金管理方面都有重要意义。虽然
2、目前该行业中全面预算工作有了一定的发展但是还存在较多的缺陷，例如：全面预算的概念性不强，全面预算管理实施工程中缺乏部门之间的配合，全面预算工作的深度不够，适应性不高，全面预算工作指标过高，脱离实际，缺乏相关指标的综合性思想，全面预算没有与相应的奖惩制度挂钩，全面预算缺乏科学的分析依据。 1、全面预算管理在房地产行业中应用的优势 1.1、在宏观上来看 首先，全面预算管理中的“全面”二字就说明了其实施的深度和广度。它会在事先进行周密的计划部署来对未来发展进行大致预测；在事中则根据全面预算这一标准以及度量来较好地掌控内部的发展速度以及方向，从一个综合的方面来对企业各方面的问题进行全盘考虑，保证对于目
3、标的完成进度；在事后能客观分析之前所做的工作，并且不断发现之中所出现的问题加以改进，并且对优秀与突出个人进行表彰，从而激发其他员工的积极性。 1.2、在管理层高度来看 对于全面预算本身进行一定的编制，这样其实就是在向企业内外灌输一种“以人为本”的先进管理理念。与此同时，也有利于使企业内部的各个部门在横向与纵向之间增强联系与认识，不断深入对各自的了解，使各个部门及各个员工能深刻理解企业的发展模式与精神，进而能够聚集力量办大事，增强企业内部的凝聚力，齐心协力地不断创造价值，营造一个和谐的环境，来促进企业和员工不断地进行发展。 1.3、在整个管理的进程中来看 全面预算的管理，在实质上其实可以理解为企
4、业将战略目标本身进行细化和拆解、对每一个小步骤进行实施、加强自身的控制力度以及最终实现原本的战略目标。能有效地在企业内部对所拥有的责任和权利进行科学分配并且落实到实处。而现阶段，全面预算管理更是在不断地实现信息化与网络化，这样一来，企业的管理手段无疑会更上一个台阶，达到更高端的精确与智能程度，最终为其成功打下良好基础。 2、现阶段全面预算管理在房地产行业中应用的问题 2.1、全面预算的概念性不强 某些房地产企业在进行全面预算管理的过程中，没有认清楚全面预算的概念，而是进行细化的编制年度计划，将二者混淆的进行，这样就限制了企业的长远的发展，不能发挥全面预算的效果。 2.2、缺少配合，财务部门垄断
5、预算管理工作 通常，当很大一部分的房地产企业在谈到预算时，都会将之与财务部门进行联系。而在现实情况中，也确实是由企业内部的财务部门进行了一定的垄断，并没有另外一个同等级的部门进行有效配合与制约，更糟的是，其它各个部门则更是不愿意参与其中，这样的后果就是使预算的计划与编制工作在质量上完全无法满足企业实现战略目标的要求。 2.3、全面预算工作的深度不够、适应性不高 房地产行业不同于其他的行业，房地产行业与销售关系很大，但是其与建筑相关行业的关联性也是很大的。而且房地产行业的业务具有复杂性特点，存在较多隐形因素。一般的预算管理系统很难与房地产行业结合，这就使得全面预算管理工作的效果大打折扣。 2.4
6、、片面武断，预算目标并未与自身实际情况结合 全面预算要考虑企业的战略发展眼光。就目前来看，不少企业在发展时一味求快求好，好高骛远，制定的预算计划不切实际。而企业领导的个人意见影响较大，结果导致所定指标与实际情况相去甚远。从而导致预算目标难以真正达到，这样自然也跟企业本身对预算进行管理的初衷背道而驰。 2.5、盲目追求，造成指标与指标之间的不平衡 部分房地产企业在对预算进行整体规划时，忽略了所需要的成本以及产值等关键信息，而是一味地追求销售量，结果导致所定售价与成本失去平衡。而鉴于房地产本身资讯更新在一年内也很频繁，因此年初所定下的计划很可能过时，若没有及时进行更新，会给企业本身或者在发展上造成
7、严重的损失。 3、房地产企业应如何运用全面预算管理 3.1、提高企业内部全体重视程度 由于全面预算在企业内部所涉及到的方面风险非常之广泛，因此要全方位地发动各个部门与人员进行参与。因此，我们务必要做到以下的几点： 首先就得设置相应的预算部门，而且还得逐渐的提高预算部门的地位； 充分的强化其在施工过程中，由于因变所引起的造价变化，然而此变化就会超过整体资金计划； 最后就是还得做好项目之后的评估。 比如：销售部门主要来管理在收入与销售方面的实际资金；研发、供应以及对项目的实施部门来管理在开发时所需的成本；人力部门来对人员以及其薪水来进行调配；财务部来管理其他的各项预算，以及最后的全盘操控工作。 另
8、外，企业必须严格把控每一级别的工作： (1)领导正确了解全面预算的意义，并以身作则，增强对预算的约束。要使预算分级落实到位。 (2)在操作中要严格把关，通过分明的权责来对全面预算进行体制上的建立。 (3)要在不同部门审查，确保每一级工作的稳定性与严肃性。 3.2、对全面预算提供软硬件环境 要不断完善现有的管理制度，那么就要有一个科学的指导，并且有专职人员负责管理企业的全面预算。比如之前所提到的设立委员会；或者委托财务部门对其进行负责。而其他各个部门也应该有专人来对自身的全面预算进行管理，这样一方面能提高效率和专业性，另一方面也能将责任落实到人。 3.3、编制符合房地产行业特点的全面预算 房地产
9、行业如其他行业一样都有自己特有的预算指标，例如：销售额、房款回收率、利润额、工程节点、工程产值、目标成本、销售费用率、管理费用率、经营活动现金净流量、筹资活动现金净流量、投资活动现金净流量等。在进行预算指标内容编制的时候需要注意一下几点：以现金预算为中心，通过控制资金来控制相应的经营活动；以经济增加值最大化为目标，反映出股东所创造的超出资金成本的价值；以目标成本为基础，在此基础之上才能更好的实现目标利润；以营销措施为手段，决定采用高定价慢销还是低价快销；以滚动预算为主要编制方法，一般以一个开发期为编制周期。在综合考虑以上几点的情况下，才能编制出符合房地产行业特点的全面预算。 3.4、使预算指标
10、与企业战略结合 企业的全面预算是在现阶段对将来发展的一个大致反映，也决定了企业发展的程度。因此，一个房地产企业想要使自身在预算方面的管理实现科学化与严谨化，那么就必须要实际考察自身的市场资源、了解自身实力，之后才能较为合理地安排自身的预算。 3.5、科学并合理地制定预算指标 由于房地产行业主要受国家政策支配，因此各个企业必须对国家的相应政策有一定的了解，在政策内进行活动。并且要对所在地的客户与当地法律法规都有一个综合理解与考虑，加上对竞争对手的资料掌握，科学并且合理地对自身的预算指标进行一个整体把握，尽量规避可能存在的风险，同时做到与当地的政策、行情等相符合，增强自身的竞争力。结束语 全面的预
11、算管理是以施工过程控制为主要的手段，全方位的涵盖了房地产企业的发展与运作，也可以有效地提升整体效益。而全面预算在方式上是调动企业所有力量来对成本进行优化处理；在目的上保证了企业稳定持续的发展。除此之外，房地产企业可以依靠全面预算周转资金并且在花费上更加科学，提高了资金的利用率，这也是现代房地产企业一条重要的发展之路。 参考文献 1付劲松.试论全面预算管理在房地产企业的应用J.财经界(学术版),2013,17:99-100. 2叶建华.全面预算在房地产企业中的运用探析J.会计师,2013,19:20-21. 3毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究J.中国外资,2012,24:222.
