1、探究城市轨道交通项目设计管理模式分析摘要：城市轨道交通建设工程设计项目的特点，结合项目管理的基本理论，探讨了采用以“推行新技术”及“设计挖潜”为切入点的“施工图剖析法”的项目管理运作模式，把工程设计项目管理工作建立在符合设计工作规律以及我国国情的科学管理基础，以实现高效优质的项目管理运作。 关键词：城市轨道交通项目设计管理模式 中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号： 引言 随着我国城市轨道交通建设市场的蓬勃发展，越来越多的业主认识到工程设计工作的重要性，希望通过设计阶段的项目管理工作，在较短的设计周期内、得到投资省、质量高的设计成果。工程设计是一项高智能的技术服务活动，其质量及效果直接
2、影响项目的结果。在建设项目的前期，必须以项目管理的理论为指导，进行项目、缜密的项目策划。从当前市场的需求出发，可以说工程设计的项目管理工作已经提到议事日程。作为合格的设计项目管理人员，首先要具备坚实的理论基础、熟悉设计业务、掌握设计规律，并具有综合协调、管理的能力。 1.城市轨道交通项目设计工作有其独特的特点 1.1 工作界面复杂。涉及已建和在建项目之间、城市建设和城市规划之间、各系统设计之间、各工点设计之间、系统与工点之间的技术问题和接口处理； 1.2 协调困难。设计单位在设计工作中不仅需要与规划、市政、供电、消防、交通、通讯等部门进行协调，还需与业主、设计监理或设计咨询单位及各设计单位之间
3、进行协调； 1.3 专业系统多而复杂、接口问题多。城市轨道交通项目是涉及多个专业的系统工程，各专业既独立又存在许多接口关系，均需在设计过程中加以协调和解决； 1.4 设计服务期长，不确定因素多，期间因设计边界条件改变、施工现场条件变化、不可抗力、设计缺陷等各种主客观因素需进行设计变更和现场服务。 设计工作的以上特点显示了设计管理工作的难度和重要性。本文主要对目前城市轨道交通项目中两种主要设计管理模式进行分析对比，并探讨其在实际项目中的运用。 2.轨道交通工程设计项目管理运作模式分析 工程设计形成的所谓“产品”是提供给业主技术咨询、工程图纸、设计方案、设计文件概预算、说明书以及进行施工配合、设计
4、联络等，应该属于“知识产权”的范畴。由于设计文件（图纸）在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据，因此设计文件（图纸）的质量与提供时间实际上决定了工程项目实施与使用的经济效益。 2.1 设计项目管理运作模式的特点 2.1.1 设计提供的服务最终是“施工图设计文件”：其中间产品（半成品）是“方案阶段设计文件”和“初步设计阶段设计文件” 。给设计项目管理工作目标的确定与分解提供了清晰的概念，划定了设计项目管理的范围和工作阶段。 2.1.2 设计阶段工作的主体应该只有设计方及业主方两家：在设计工作实施过程中不应该存在独立的第三方（
5、比如施工监理时的监理方） ，设计项目管理单位必须和业主方融合为一家才能有实效的开展设计项目管理工作。设计项目管理单位和业主方融合为一家的方式可归纳为如下三种： 全权代管制：设计项目管理单位受业主方全权委托代理设计阶段的全部项目管理工作，即从提交设计任务书开始直到验收施工图设计文件为止的设计全过程的全部业主方工作。 部分代管制：业主方将设计阶段的部分项目管理工作委托给设计项目管理单位，以分包形式代理业主方行使部分项目管理工作（如方案、图纸、概算审查、专业咨询等） ，也包括代表业主办理委托部分的审签程序。 合一共管制：由业主方及设计项目管理单位两家的工作人员组成一个统一领导的项目管理班子，共同管理
6、设计阶段的全部项目管理工作，其工作方式和以前业主方直接面对设计方一样。不同点在于业主方通过直接聘用设计项目管理单位的咨询工程师组建临时性的项目管理班子，不仅大大地加强了业主方的专业技术水平和对设计工作的监管力度，也免除了业主方在招募和遣散专业人员的风险。 2.2 设计总体单位的责权利 在本项目设计中，设计总体单位的工作主要包括两方面：设计总体工作和总包管理工作。业主通过合同赋予设计总体单位对单项设计单位管理的能力，同时约束之，使其责权利统一。设计总体单位对项目设计三大目标控制和设计成果向业主负总责。 （1）在投资控制方面，设计总体单位负责投资分解和投资控制工作，对超出投资指标的单项设计，有权责
7、成单项设计单位进行技术方案优化，确保限额设计目标的完成。（2）在设计质量方面，负责监督单项设计单位贯彻执行设计总体单位下达的技术指令，通过设计例会、月检巡检等方式检查单项设计单位的设计质量管理和控制。 （3）在设计进度控制方面，设计总体单位负责制定总的设计进度计划，并将该进度计划下达到单项设计单位，总体单位有权检查和督促单项设计单位按进度计划开展设计。 除此之外，总体单位对单项设计单位的设计文件有审查的权利，审查不合格，可以退回。尚有对单项设计单位设计费的签证权利，设计变更费用统计申报的权利。 2.3 设计总体管理模式的优缺点 目前，对城市轨道 交通 项目设计，由于其专业性和系统性非常强，一家
8、设计单位没有足够的技术和管理能力单独承担。由一家牵头，多家共同设计的方式，可以综合各家设计单位的强项，做到优势互补。在管理层次上，通过这样层层控制把关，有利于业主对项目的控制。业主通过这种管理模式，使得项目设计的整个风险得到了分担。但是，由于业主和各设计单位均存在合同关系，从业主角度看，业主管理工作量大，协调困难，易出现多边状态，造成管理的真空。而且，业主为了提高设计总体单位的积极性或者项目本身的特点，往往将部分单项设计委托给设计总体单位直接进行设计，这样，形成了设计总体单位既是设计者，又是管理者的双重身份，不利于业主的控制。 3.设计项目管理工作方式的重点 3.1 重点是抓各设计阶段的两头工
9、作：即狠抓设计工作前期的方案论证及工作计划的事前控制；再狠抓各设计阶段产品（设计文件）审查验收的事后控制。这一点与施工监理强调过程控制（事中控制）有本质上的差别，由于施工过程存在着隐蔽工程以及质量事故返工代价过高的原因，施工监理的事后控制的效果不大，也是得不偿失的；而设计各阶段的产品以设计文件形式反映，不是实体工程，狠抓各设计阶段两头的监管工作，必将取得事半功倍的效果。 3.2 充分发挥项目管理人员作用，协助业主在设计成果（施工图）验收过程中，对图纸的审核、剖析及提出的修改建议。其具体做法是：对设计方提交的施工图进行深入的审核、剖析；给设计方提出具体有据的修改建议，并与设计方进行协商和确认；再
10、由设计方进行修改、补充，完成最终验收的施工图。 3.3 把重点放在设计过程的后期阶段（施工图验收前）的“施工图剖析法”项目管理方式，除了能够确保设计质量以外，最大的特点是设计方首先提供了非常明确具体的项目管理目标（施工图） ，使项目管理人员有条件进行“有的放矢”的剖析、审核工作；可以进行量化对比式的项目管理，使设计阶段项目管理工作真正做到卓有成效。 4.结束语 随着社会的发展，劳动分工就越细化，设计单位逐步走向专业化。而在我国经济大发展的时期，建设工程趋势为大规模、综合性强、技术含量高，一家设计单位独立承揽一项大型建设项目的可能性日见减少，为求得社会的发展和企业的生存，设计企业之间要有能力互补与组合、结盟、合作，在分工与协作中求生存与发展，这是适应市场需求的虚拟组织成员之间为达到同一目标的经济合作组织，同时存在着为实现业主和虚拟组织的双目标，业主通过设计招投标确定各工点设计单位，并以合同的形式组合成以设计总包总体单位为牵头单位的虚拟组织模式。 参考文献： 1.克莱门斯著，张金成译成功的项目管理M机械工业出版社，2004 2.罗伯特K威索基著，李盛萍，常春译有效的项目管理M电子工业出版社，2002 3.梁世连工程项目管理M北京交通大学出版社，2006 4.陈新元工程项目管理M中国水利水电出版社，2007 5.闫文周工程项目管理M机械工业出版社，2006
