1、谈全成本核算管理在军队医院中的推广摘要：在军队医院大力推广开展全成本核算管理，是部队落实科学发展观的一个重要举措，也是以质量效益建设和信息化建设为重点，与时俱进转观念，自主创新求突破的一个重要突破口。本文就全成本核算管理在军队医院中的具体推广措施进行了探讨。 关键词：全成本；核算管理；推广 一、稳步推开，科学组织，严密实施全成本核算管理工作 医院实施全成本核算管理先后历经前期调研、个别试点、会议集训、全面推开、服务督导五个阶段，在坚持党委集体领导、主管直接管理的同时，着力健全管理机制、理清核算底数、构建软件系统。通过深入发动机关、科室、全员相互直接广泛密切配合，形成良好的氛围，确保全成本核算管
2、理工作全面有序推开。 1.深入统一管理思想。医院党委不断加强医院的财经管理工作，坚持把全成本核算管理作为提高医院经济运行质量效益的有效途径，作为促进医院全面建设的实际举措抓住不放，努力探索、创新改革、规范运行、强势推进。业务部门借助多种媒介，大力开展宣传教育，有针对性第解决好人缘认识上的偏差，把思想和行动统一到军区和联勤部党委首长的决策指示上，统一到挖潜增效、节能降耗上，形成了层层抓管理、个个参与管理、人人都是管理者的浓厚氛围。 2.努力健全管理机制。医院成立了财务、经管、收费“三合一”的财经管理中心，设置专职主任，机制管理，独立运行。在维持单位日常经费使用权、审批权、管理权和资产调配权不变的
3、基础上，规定财经管理中心一切经费报销、收支报表统一由财经管理中心主任复核把关。按照“选强配齐”的要求，配强得力的管理队伍，培养有力的核算队伍，在合理划分成本核算单元的基础上，建立院科组三级核算管理机制。对内部价格体系逐一完善，核算单位全部安装消耗计量设施，达到全成本核算质量效益管理的要求。 3.全面完善管理制度。重新修订了综合目标管理方案 ，调整过去药品收入收益计入医疗科室、在编人员工作成本计入人员科室、各项医疗收入“双计”到开单与执行科室及以收入为基数计提奖金提成等习惯性做法。合理制定临床医技科室之间、服务保障班组之间的收入归集、成本分摊比例，调整科室提成比例及奖金分配办法，将在编人员奖金补
4、贴和接待费开支总额控制在军区规定的收益比例之内，结合规定的调控比例执行。对财经管理制度、管理规范、工作流程制度予以补充细化完善并汇编成册，为实施成本核算管理提供制度保证。 4.扎实打牢管理基础。贯彻“全要素核算”要求，医院把账户资金、经费家底、实物资产、工程建设、医保欠逃漏费和费用减免以及其他长期挂账的债权债务等，全部纳入核算清理范围，集中会审“诊治” 。按照“一套账薄反映”的要求，医院将全部经费、资金、资产集中到单位财务账簿统一反映。严格落实日常账物收支盘查调整处置等签批手续，注重加强资产转移、变价、注销过程中的动态核算，实行“全资产管控” ，防止钱变物品后“帐外运行”物变钱后“体外循环”以
5、及钱物转换过程中的违规操作。 5.合理构建信息平台。医院结合自身实际，安装应用科技成本核算管理、合作项目管理、资产物资管控、条形码管理等辅助系统。各部门、各科室按照医院全策划你根本核算管理工作流程规范基础数据的录入操作和检查审核，提高数据的采集和归集质量，实现采集、传输、汇总“全自动集成” 。大力推行经济活动的网上公开，对药品器械采购、医生处方、病人消耗、院科成本、领导签批等财经管理事项上网运行，系统反映，使经济运行的各个环节、资产活动的各个部位、经费支出的各个末端都置于可视、可控之中。 二、创新节约，科学管理，谋求全成本核算管理质量效益 1.向科学管理要质量效益。一是改进决策机制。科学管理首
6、先要科学决策。近些年，有的医院因决策失误，导致花冤枉钱，造成损失浪费。增加了决策成本。通过建立健全科学决策机制，完善决策方法，规范决策程序，强化决策责任，促进了决策的科学性、有效性。二是创新管理方法。在全成本核算管理试点工作中，探索了具有军队医院特色的“四一五全”管理运行模式，对医院全部财经活动均通过一个机制管理、一个账户收付、一套账簿反映、一个平台运行，实行全要素核算、全资产管控、全流程封闭、全绩效考评、全自动集成。在全面推开工作中，着力牵引和带动了医院的服务保障、医疗管理、行政管理、后勤管理等方面减少。三是应用现代技术。医院依托军卫一、二号工程，广泛应用智能化控制系统，推进数字化医院减少，
7、对物流实行“条形码”精确管理，对钱变物、物变物、钱物转变成经济效益和保障力的全过程实行网络可视化封闭管理，财经管理的透明度和监督的约束力大幅增强。 2.向科技创新要质量效益。一是着眼战备需要。紧贴卫勤实际，突出抓好高新武器伤救治、海上滩头救护、大批量伤员快速后送等重难点问题的研究，在实战性、实用性上取得了新的突破，有力推动了医院保障力战斗力的生成与提高。二是善于引智借力。医院地处“长三角” 。市场资源丰富，区域优势明显，通过完善军内、军地和国际协作机制，合理实施院企联姻、院际联合、院校联手，向市场要财力，加速了医学科技创新进程，三是搞好成果转化。注重检查科技创建为保障力服务，把科技创新成果充分
8、应用到卫勤准备和临床之中，使之转化为线索保障力，增强了医院建设发展后劲。 3.向节约挖潜要质量效益。一是整合人力资源。医院根据床位展开情况，科学定编定岗，对现有各类人员进行优化组合，能合并的机构就不单设，消除因人设岗、人浮于事的问题，降低了人力成本。二是挖掘设备潜力。目前，医院医疗设备价值达 2 亿多元，这是医院建设发展的重要物质基础。在全成本核算管理中，医院将此设备充分整合，盘活闲置的、减少重复的、用好现有的，实现资源共享、综合利用，发挥了存量资产的最大效益。三是节约资源消耗。始终把节能降耗作为医院建设发展的一项硬指标，通过完善计量设施、加强职能管理、建立责任制等手段，节约医疗耗材和水电气暖
9、等资源消耗，降低了单位的医疗成本。 三、增收减支。科学发展，全成本核算管理取得初步成效 推行全成本核算管理以来，医院建设保持了持续协调发展的良好势头。一是人员成本意识有效增强。在初始阶段，组织大家认真学习科学发展观，分析医院建设面临的矛盾和问题；在推进阶段，针对部分人员有畏难情绪，教育大家敢为人先，勇于创新；在取得初步成果阶段，利用成果激励大家，升华为全成本核算管理的认识。通过深入发动，全成本核算管理工作深入人心，广大官兵讲质量效益的意识不断增强。二是医院管理内涵有效拓展。在推行全成本核算管理工作中，医院还相应成立了人力资源办和物资采购办，将管理的范围由重钱轻物向人财物并重延伸，管理的着力点由重收轻支向降耗增效延伸，管理范围进一步拓展，核算更加准确、管理更加精细、效益更加真实。三是对外医疗收入有效增长，通过成本控制、降低消耗，医疗效益明显提高。四是部队全面建设有效增强。注重把成本管理作为医院建设的一种发展模式和管理理念，贯穿到医院建设的全过程、多领域，有效推动了医院的各项建设。新上项目、合作医疗等经济管理更加科学有效；超财力办事、盲目决策、违规操作的现象明显减少；发放奖金补贴与成本效益挂钩，逐级考核、公开透明，盲目攀比、无序增长的现象得到有效控制；更多的经费投向为兵服务，全成本核算管理成果惠及广大官兵和基层部队，军事、经济、社会效益同步提高。
