1、铁路施工企业项目成本管控措施摘要：项目成本管理控制，直接关系企业能否生存及发展。本文结合施工一线经验进行探讨如何加强铁路施工企业工程一线项目责任成本管理的一些措施。关键词：铁路施工；三量；管理；成本； 中图分类号：F532 文献标识码：A 面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战” ，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。 本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。 一、
2、严控三量，把好成本关 1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点” ，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，
3、有效规避了工程量人为流失。 2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。 3、严控零
4、星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。 二、改变管理方式，严管细扣降成本 1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期 54 个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公
5、司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本 100 多万元。 2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日 5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资代发制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资
6、发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接代发至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量） ，司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。 三、定期分析成本，适时兑现奖罚 落实好“责” 、 “权” 、 “利”是做好项目责任成本管理的关键。 1、制度先行
7、根据企业责任成本管理实施细则等相关办法，结合项目实际，制定了月度经济分析会议制度和季度责任成本考核兑现制度 ，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。 2、适时适度奖罚 责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目季度责任成本考核兑现制度 ，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩
8、效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。 四、结束语 项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。参考文献： 1建筑企业工程项目责任成本管理/庄尚标北京：人民出版社，2012.2 ISBN978-7-01-010642-7 2唐荣辉.浅谈施工企业工程项目责任成本管理j.沿海企业与科技,2005,(8):122-123.
