1、物资供应分析及采购管理模式探讨摘要：本文首先分析了物资供应管理的现状，然后探讨了物资供应管理的重要性及对供方的管理，最后对采购管理模式进行了创新探讨，具有较强的意义和创新。 关键词：物资供应管理；重要性；供方；采购管理模式 中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号： 1 物资供应管理的现状分析 物资供应管理，是指为保障企业物资供应而对企业采购、仓储活动进行的管理，是对企业采购、仓储活动的计划、组织、协调、控制等活动。其职能是供应、管理、服务、经营。目标是以最低的成本最优的服务为企业提供物资和服务。 传统物资供应管理存在五大缺陷：追求最低交易价格；基于库存水平的订货方式；各组织分散采购，自
2、给自足；库存结构不合理；信息系统不健全。传统采购模式中，供需之间的合作关系多不稳定，竞争多于合作。供需双方都只片面追求各自利益，使得信息流、物流扭曲与失真，难以形成产、供、销的有机协调链。这不仅增加了交易成本，还带来了不必要的交易风险。库存管理的薄弱也致使成本增加，资源浪费，增加了生产管理的难度。由于信息系统与技术手段的落后，在传统采购模式中，对质量和交货期主要是事后控制，且不能对供应链的不确定变化和用户需求进行有效的跟踪管理。 2 物资供应管理重要性 2.1.利润的杠杆效应 根据统计资料显示，企业的物资供应金额(主要指采购与库存费用)平均占总销售额的 50%以上。换句话说，任何通过物资管理所
3、节省的费用都是对利润的直接贡献。正是由于供应得这种利润杠杆效应，它可以为企业带来很大的节约，相比之下，要通过增加销售额从而在损益表上产生同样的效果，那就需要更大比例的销售增长。而且物资供应成本占企业总成本的比重越大，这种利润的杠杆效应越明显。企业的物资供应成本(主要指采购成本、库存成本及一些管理成本)占企业总成本的 80%以上，因此，优化企业的物资供应管理，控制物资供应成本尤为重要。 2.2、物资供应成本控制一企业的“第三利润源泉“ 量、本、利分析的基本关系式如下:税前利润=销售收入一总成本=单价销售量一单位变动成本销售量一固定成本总额从公式中可看出，利润的增加取决于收入的增加或成本的降低，因
4、此盈利增加的途径有四条:.提高价格；扩大销售量；降低固定成本；降低变动成本。 企业增加效益的“第一利润源泉“就是降低人工和材料的消耗成本即降低固定成本，“第二利润源泉“就是增加产品销售额即提高价格和扩大销售量，但是，随着市场经济竞争的日益激烈，这两种手段对提高利润都是有一定限度的，因而还应把注意力集中到降低变动成本上来，变动成本是在一定条件下，其总额虽业务量变动成正比例变动的成本，包括直接材料、直接人工和制造费用中与业务量成正比变动的物品费、燃料费、包装费等。这些费用大部分都与供应管理有关，由此可见，加强供应管理，不需要增加任何投入，即可降低变动成本，比起扩大销售量来，有事半功倍之效，这是一条
5、最有效、最有潜力的增盈的途径，这就是当今很多企业所注重的“第三利润源泉“。 3 物资采购过程中，如何加强对供方的管理，对于采购活动的有效完成至关重要 3.1 对供方的评价 供方及其所提供的产品应具备以下基本条件：供方具有营业执照和国家认证资质；供方具有足够的保证质量、数量的生产能力，以满足交货周期要求；供方具有与所供产品相应的质量管理体系，具有保持质量稳定性和提供产品维护、维修服务的能力；产品应具有质量合格证、产品使用性能检测合格证，并符合使用要求；符合国家有关法规要求，如对实行“生产许可证”或强制标准、强制安全认证的产品，应通过相应的认证。 每种产品应选定三个以上的供货商，以利竞争和适应市场
6、变化的要求。 货比三家，择优录用。从质量、价格、交货周期（从下定单到采购产品交付的时间）对比中，选择优者，并尽可能给予最大配套份额。 价格在本公司现阶段可接受的范围内，从相同质量的产品中择廉。 动态评定。每年应根据双方合作的顺利程度，定期评价其可否继续成为合格供方，对合格者可相应增大供货比例。对于经过长期合作证明具有优势（供货及时、渠道稳定、服务好、质量有保障、资金承受能力强、工作支持力度较大）的供方，要建立战略合作伙伴关系。 3.2 对供方的选评依据 供方的性质：有条件选择生产厂家直供的，以生产厂家为供方；若选择经营单位，优先选择一、二级经营单位为供方，尽量减少中间环节。货源的可靠程度：主要
7、分析供方的供应能力和信誉情况、是否有能力满足所需物料的品种、规格及数量要求，以及在以往交易中的信誉和履约情况等。 质量和价格条件：包括质量是否稳定可靠，是否满足企业需求，价格是否合理，质价是否相符，有无优惠条件等。 供方的结算条件：包括结算方式是否灵活方便，是否有利于双方（如延期付款等） 。 供方的服务条件：包括周到的购货服务，如代装运、代发运、代办理各种手续等；是否能够及时处理物料使用过程中的问题等。 供方的其它条件：包括路途远近、交通是否便利；运输方式是否合理、进货费用高低等。 3.3 合格供方的选评步骤 物资采购部门调查供方的产品质量、生产能力、以往业绩，搜集供方的相关资质材料。 由采购
8、员填写供方业绩评价表 、 供方资格评审表报主管初审。必要时到供方的现场对该单位质量保证能力进行现场审核，审核要有记录。 经初审的供方名单报物资采购部门主管领导审核，确定最终供方名单，并录入合格供方名单作为采购确定供方的依据。未经批准的供方一律不许使用。 合格供方名单由采购部门保存备查。 4 创新采购管理模式 4.1 集中式战略采购 成本优势是集中式战略采购为企业带来的最显著的竞争优势。集中式战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，旨在降低供应链的总成本。该模式要求供应链上的更多成员参与到采购成本降低战略中，各环节共同合作，寻求降低成本的机会。采购成本包括：直接采购成本、物流配送成本和库存成本。大
9、批量采购取得的经济规模效应能够降低直接采购成本；在物流配送成本方面，集中式战略采购模式使企业能够跨组织对物流网进行有效的统一规划，且建立战略联盟后，部分物流贵用由供应方承担；在库存成本方面，集中战略能够从全局出发，避免重复设置仓库的现象。同时部分战略供应商提供供应商管理仓库，进一步降低了物流和仓储成本。 战略优势是集中式战略采购的又一优势，能够最大限度地提升企业竞争力。一是在该模式的指导下，企业能够结合整体管理战略，综合考虑市场变化趋势和各部门采购资源，制定切实可行的采购目标和采购计划，充分体现了该模式基于订单管理的特性。二是对企业内所需集中采购，对关键物资优先采购，保证关键业务的稳定性。三是
10、与供应商建立了战略伙伴关系。 4.2 JIT 采购模式 企业通常面临资金大量占用、采购成本居高不下、采购周期过长等一系列问题。解决这些问题的主要措施之一就是实施 JIT 采购。JIT 采购大幅度减少了材料的库存，减少资金占用。加速资金的周转，从而降低了库存成本，提高了资金的使用质量，降低材料的采购价格。 JIT 采购的关键是与供应商的合作。因此，供应商供货的及时性与供货质量就成为采购者较为关注的重点，就需要采购者与供应商协调合作。对采购者而言，供应商负责及时到货，因此可以大大降低库存量；对供应商而言。跟采购者的合作是度身度时制造，其自身产品库存量也可以大大降低，从而减少了库存费用。 1房善玺采购中供应商的选择和管理J科技信息，2011（3） 2王莉敏论企业物资采购中供应商的选择J.水利水电施工，2010（1）
