1、项目管理与成本控制的几点思考摘要：为提高企业经济效益、,降低工程造价的成本。大多数企业都会综合运用成本、质量、技术和速度等方法来合理控制工程造价,。工程项目管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程在施工阶段搞好成本控制。 关键词：工程施工项目管理 成本控制 Abstract: in order to improve enterprise economic benefit, and reduce t
2、he cost of the project cost. Most companies will be integrated use of cost, quality, technology and speed of reasonable method to control the project cost,. Engineering project management is based on the enterprises overall objectives and the specific requirements of the project, in the process of e
3、ngineering project, the project cost effective organization, implementation and control, tracking, analysis and evaluation of management activities, such as to strengthen management, improve cost management system, improve the level of cost accounting, reduce the engineering cost, is to realize the
4、target profit, do a good job in the process of creating a good economic benefit in the construction phase cost control. Keywords:engineering constructionthe project managementthe cost control 中图分类号：C36 文献标识码： A 一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题 1、没有形成完善的成本管理体系 现行的施工项目成本管理体制，有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管
5、理体系；不利于进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。 2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 “质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用） 、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用） 、质量预防费用和质量检验费用等类。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够。 项目成本管理与控制的有效途径研究综述 1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式 在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指
6、导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。 2、从质量成本管理上要效益 对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失） 、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下
7、，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。 3、完善成本管理办法 不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。 三、施工项目成本控制的实施 1 、施工前期的成本控制 1.1 结合工程概况和当地建筑市场的具体情况预测成本。中标后，再根据项目规模，组建
8、匹配规模的项目经理部，确定项目成本目标。 1.2 根据设计图纸和相关技术资料，制定含有详细的施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织等施工方案。在最短的时间内下达成本目标，并联系企业其他部门，落实成本责任。 2 、施工期间的成本控制 2.1 首先加强施工任务单和限额领料单的管理，每次验收后，保证施工任务和限额领料单的结算资料绝对正确。 2.2 其次，核对施工任务单和限额领料单的结算资料，并与施工预算进行对比，分析差异产生的原因，并采取有效纠偏措施。 2.3 最后做好月度成本资料的收集和整理，分析月度预算成本与实际成本差异，以防对后序作业成本不利影响或因质量低劣而造成返工损失。
9、2.4 在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。利用原有会计核算的资料，归集成本费用，每月结算一次，与计划成本进行对比，自行分析成本差异和产生差异的原因。 3 、竣工验收阶段的成本控制 3.1 竣工扫尾阶段往往会因为扫尾工作战线拉得长，使成本效益流失很多，应取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短最低限度。 3.2 重视竣工验收工，顺利交付使用，并记录好各种数据、资料及费用使用。 总结：在项目工程管理整个过程中，要一直把降低项目成本放在首位，充分发挥各种施工措施、管理手段、各种反馈数据、先进技术等作用以便发现费用偏差原因，并及时进行分析，亡羊补牢、纠正错误，使企业在竞争中保持优势地位。 参考文献： 1 时玉兰. 施工项目管理成本控制探讨J. 现代商贸工业, 2009, (07) . 2 迟作宇. 浅谈施工项目管理的成本控制J. 建筑设计管理, 2007, (05) . 3 王冬昱,张鹏,杨勇. 浅析项目管理成本控制J. 天津科技, 2008, (03) .
