1、小议高层群体工程施工管理细节摘 要：群体工程是多个单体工程的集群， 工程规模大， 常常是单体工程的几倍甚至几十倍， 本文结合笔者工作实践，介绍了群体工程施工阶段项目前期准备及质量、 进度、 安全文明施工、 成本、 风险的管理， 从而确保工程质量。 关键词：群体工程； 前期准备； 质量管理； 施工管理 中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号： 群体工程是多个单体工程的集群， 通常具有以下特点： 工程规模大， 常常是单体工程的几倍甚至几十倍， 同步施工的点多、 面多， 质量难以全面控制， 容易出现失控或后遗症。棚户区小区工程具有群体工程的显著特点， 在特定的政治形势下， 同时又具有施工
2、工期紧、 质量要求高的独特特点。要做好群体工程， 必须做好以下工作。 1. 项目前期准备 1. 1 建立项目组织机构 下设工程部、技术部、质量部、安全部、商务部、物资部等部门。各部门职责明确，相互协调，共同保证棚改工程顺利进行。有了健全的管理组织， 要确保工程能够安全、 按质、 按量地完成，同时还应注重以下几点：a. 建立团结向上， 凝聚力强的良好集体。加强集体的管理，有目的、 有计划地开展工作。b. 明确施工的目标。c. 明确施工目标的同时，应强化施工管理力度。d. 以人为本，树立正气，加强责任心。树立集体比干劲，比工作的热情，抵制无序管理。 1. 2 制定规章制度 没有规矩不成方圆，完善的
3、管理制度是工作行为的准绳。首先，组织管理人员参观学习其他类似小区的管理经验。其次，通过参观、反复讨论，制定适于该工程管理的制度细则，为实现预控目标而服务。 1. 3 树立合同管理的灵魂地位 项目部与各施工队伍之间不存在行政领导关系，合同是维持各方关系的纽带， 按市场运作机制，项目部确定了合同管理的地位，管理各施工队均以合同为主线， 以合同内容为基础实施工程管理，合同起草、签订、实施均考虑时间空间、内外部相互关联、制约等情况。 1. 4 选择精干的施工队伍 选择施工队伍应该注意的问题：a. 成立考察小组；b. 施工单位资质及资信情况；c. 施工单位人员及管理水平，负责人信誉情况；d. 施工单位资
4、金情况；e. 施工单位机械设备情况； f. 施工单位已施工或正在施工工程情况。要尽量避免“二包” “三包”的情况。总包将工程给二包做，二包再把工程给三包做，包工头的层次越多，越容易发生问题。 1. 5 规划目标，未雨绸缪 事前控制，制定质量规划，进度计划，成本控制目标，安全标准，文明施工规划，风险规划，使以后工作有所依据。 2. 质量管理 2.1 科学地编制质量规划，切实达到指导施工的目的。 2.2 技术工作先行，整个小区要保证质量，保证许多施工细节一致，必须提前制定技术方案，统一标准。 2.3 利用合同管理，提前约定质量控制的难点、要点、关键材料、后期维修难点等。 2.4 成立质量通病专项治
5、理小组，编制质量通病防治措施，并与相关管理人员工资挂钩，确保工程质量。 2.5 建立健全的质量管理体系，要求各施工队有单体负责人、技术员、质量检查员等自检体系。 2.6 现场计量器具设置规范，统一混凝土、砂浆配合比标志牌。 2.7 工程技术资料要求收集整理必须与工程同步，书写规范、内容完整、手续齐全，专人整理，分包队伍的资料至少保证有一套原件。钢筋、砖等必须复试合格后方能使用。 2.8 坚持“三检”制及“三上墙”制度，在隐蔽工程“三检制”的基础上，请监理工程师审核并签证认可。 3. 进度管理 3.1 制定进度计划，根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划，经监理及甲方审批后严格
6、执行。 3.2 针对每个单体工程编制内部自控总体施工进度计划，按周下发各楼施工计划， 对没有完成进度计划者进行处罚。督促各队按要求完成周计划。 3.3 组织进度计划的实施，成立工程进度管理小组，协调各施工队人员相互流动， 保证每个工种工作不停歇，加快施工进度。及时检查计划执行的结果和计划的偏差，找出进度计划的影响因素，采取纠正措施。 3.4 关键时期，与各施工队签订工程进度计划及人员保证书，并把各队保证书在公示栏张贴，形成各队互相监督。 3.5 各施工队每周报一次周进度及下周计划，项目部结合总体进度计划合理安排周计划。 4. 安全与文明施工管理 4.1 项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，
7、主要职责是负责进行对工人的安全技术交底，贯彻上级精神，每天检查工程施工安全工作，每周召开一次工程安全会议。 4.2 工地成立安全管理小组，并设专职安全员，实行分区管理，各司其职。每天死守施工现场，发现问题立即整改。 4.3 对工程重点部位及大型设备编制专项措施，专人管理，专人负责，设置机电工长，专人管理塔吊，专业电工负责现场临时用电，施工中重点监控。 4.4 加强安全技术交底、 安全教育及安全检查工作。 4.5 采用设置安全漫画、张挂安全标语及安全标志等生动、活泼的教育形式使安全施工的理念深入人心。 4.6 要求各施工队配专人负责日常安全检查，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作
8、，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。 4.7 坚持安全奖罚制度和特种人员持证上岗制度。 4.8 加强“反三违”专项活动，严厉打击施工现场不戴安全帽的行为。4.9 临时用电采用“三级控制、二级保护”配置，严禁乱接乱拉电线。配电箱按公司要求设置。 5. 成本管理 5.1 从工程成本预测预控入手，完善制度加强核算，按预算控制材料进场和消耗。5.2 过程控制。a. 材料费的控制。b. 人工费控制。c. 机械设备的管理。d. 在间接费用发生上，主管领导严格把关，在管理人员待遇上与效益挂钩，与成本挂钩。 5.3 在预算审批、工程决算中，项目经理、经营经理、工地负责人齐心
9、协力，全程参与，确保效益最大化。 5.4 施工中及时办理签证手续，项目部落实岗位责任制，实行奖罚制度，对于干得好，取得利润的工地，按制度给予奖励，对于干得不好，造成亏损的工地，予以一定的处罚。 5.5 综合控制质量、安全、工期、后期维修成本等，实现效益最大化。5.6 加大工程款回收力度。 6.风险管理 6.1 风险规划，提前预控风险。推测可能发生的风险，确定一套完整、全面、切实可行的方案。 6.2 分包风险控制。与分包商之间的合同协议职责不明确、风险责任不清时，容易相互推诿，或分包商较多，个别分包商资信较差，或者对分包商协调、组织工作做得不好，从而影响整个工程进度。 6.3 人工费、材料费外欠
10、风险控制。在项目部资金到位的情况下，部分分包队伍挪用资金，拖欠人工费、地材款或其他材料费，部分费用可能造成很坏的社会影响，影响工程进度，甚至影响工程交工入住。双方合同约定清楚，规避我方风险； 利用信息反馈系统了解分包单位的资金情况、资信等，对地材等采用代付方法， 人工费要求按工资表发至个人。6.4 材料供应风险。由于材料质量不合格或没有质量检验证明，工程师不验收， 引起返工或更换材料；或由于材料供应不及时，引起停工、窝工等情况。钢材、水泥、砖等原材料应在复试报告合格后，再往工程上使用；并积极协调材料供应。 6.5 技术质量风险、安全风险。由于小区技术工作滞后，部分标准不统一，造成返工。由于质量问题造成返工，甚至拆除重建。由于安全事故造成经济损失。对此应加强技术、质量、安全管理，规避风险。 6.6 其他风险。如资金风险、工程变更风险、公共关系风险等，总之，项目部应及时予以风险提醒和过程监督，最好能在承包合同谈判中，充分体现双方责、 权、 利的平衡和公平合理，减少或避免风险。 参 考 文 献: 1 丛培经，林知炎. 工程项目管理与总承包 M. 北京：中国建筑出版社，2006. 2 罗顺强. 质量标准化工作探讨J. 建筑新土地，2007，32( 3) 3 马志山. 浅谈现场施工管理J. 山西建筑，2007，33
