1、1建立企业核心竞争力让“中国制造”成为“中国创造”【摘要】在繁荣的“中国制造”背后却有一个不争的事实：中国自有品牌较少，产品技术含量不高，自主创新能力较弱。要让“中国创造”代替“中国制造” ，让中国的产品从低利润、低附加值向高利润、高附加值发展，企业要做的便是通过加强自主设计、自主研发，自主创新，培养属于自己的核心竞争力。 【关键词】核心竞争力；自主创新 一、中国制造业的现状 改革开放 30 多年来，我国经济突飞猛进。特别是在制造业方面取得了令全世界瞩目的成绩。到 2006 年，我国制造业产品产量与出口额均已位居世界第一。全世界各个角落的商店都能找到贴着“中国制造”商标的商品，我国嫣然已成为全
2、世界生产产品的“世界工厂” 。然而，在我国制造业光鲜成绩的背后，却是缺乏自有品牌，缺乏自主创新，生产方式粗放，产品技术含量低的事实。 我国企业大都缺乏自己的核心竞争力，他们大都只能依靠中国低廉的劳动力成本，做产业链中制造这一环，而这一环并不需要特殊的技能，而且可替代性很强，任何厂家都能做，而且所创造的附加价值非常低。例如我国企业以 95 美元出口一台电视机，生产成本 38 美元元，外国厂商要收取技术使用费 40 美元，再加上渠道费用 12 元，最终留给中国企2业的利润只有 5 元钱；一台平板电脑售价 300 美元，生产成本 100 美元，外国企业专利、品牌费拿走 lOO 元，渠道商拿走 80
3、元，我国制造商只能赚取 20 元的利润。由此可见，如果我国一直处于产业价值链的低端，缺乏自有品牌，关键技术，就只能赚取非常微薄的例如。随着我国“人口红利”的逐渐消失，再加上我国与其他国家的贸易争端日益加剧，制造企业已来到了生死存亡的关键时刻。当“中国制造”褪去它的光彩，如果我国制造企业不能找到一条新的出路，其生存将变得十分困难。 这样的出路便是：让我国制造企业通过加强自主设计、自主研发，自主创新，培养属于自己的核心竞争力；让我国制造企业通过提升自己在价值链中的地位，摆脱低利润、低附加值的命运；让“中国创造”代替“中国制造” 。 二、核心竞争力定义及特点 核心竞争力由美国著名管理学家普拉哈拉德和
4、哈默尔于 1990 年首次提出。 “指企业在生产经营过程中形成的、具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力，是不易被竞争对手效仿的能给企业带来超额利润的独特的能力。 ”企业拥有核心竞争力的优势在于： （一）局部优势性 核心竞争力让企业在价值链的某些环节拥有行业领先的能力，它是企业通过知识、经验、文化、组织等方面整合形成的，并且难以被模仿。企业可以依靠核心竞争力形成自己的独特优势，甚至形成一定程度的垄断。 3（二）增值性 核心竞争力能为企业创造更多的价值，能够更好地满足消费者需求，或让企业获得生产成本上的优势，又或让企业运营效率得到大幅度的提高。 （三）延展性 核心能力
5、可能只是一项资源或一项技术，但它却可以影响企业产业链的各个环节，涉及企业的各种产品和业务领域。 （四）系统性 核心竞争力是一系列技术和制度形成的系统，是由产业链上不同环节相互作用的结果，企业核心竞争力的形成过程，就是企业产业链的过程。 （五）持续性 核心竞争力是通过不断累积得到的，是一种路径依赖下的产物，一旦形成企业便拥有了持续的竞争力，企业利用这样的竞争力在市场上取得领先地位后，竞争对手短期内很难赶上。 由此可以看出，核心竞争力对于企业的发展和成长起至关重要的作用。纵观国内外成功的大公司，它们无一不拥有与众不同且难以模仿的核心竞争能力。如本田公司的引擎和牵引力技术，JVC 的机电一体化技术、
6、佳能的成像技术、杜邦公司的化工技术、麦当劳的标准化能力、可口可乐的碳酸饮料配方等等。 三、打造核心竞争力的方法 （一）认清企业自身的优势与劣势。 4企业要清楚的了解自身内部的优势资源与不足，以及外部环境的机会与威胁。企业拥有的资源和能力是形成核心竞争力的首要来源。对于自身的优势，首先进行自我评价，企业通过分析评价企业现有的技术和非技术优势，并将之作为潜在的核心竞争力；接着进行核心竞争力培训，将现有的生产技术、人才资源、管理经验，营销渠道等作为潜在核心竞争力运用于企业各项经营活动中，让其最终成为企业的竞争优势；当企业的竞争优势形成后，保持并发展核心竞争力，让其成为企业创造价值的源泉，为企业创造更
7、多的最终产品和服务。 （二）技术创新 创新是任何优秀企业能够一直立于不败之地的能量源泉，特别是在企业核心技术方面拥有知识产权的创新。目前我国大多数企业都还处于产业价值链的下游，仅仅依靠廉价劳动力作为竞争力的来源，并没掌握关键领域的核心技术，更缺乏这方面的创新能力。 我国企业要在国际市场的激烈竞争中生存，就应尽打造拥有成自主知识产权的技术和产品，提高技术创新能力。一般来说有两种方式来提高技术创新能力：一是通过企业内部发展，打造技术创新团队，提升创新能力，这种方式见效慢，风险也较大；另一种方式是收购其他企业现有的专项技术，这种方式减小快，风险也较小。 内部发展的战略鼓励企业在显存优势基础上进行技术
8、创新打造企业核心竞争力，一旦成功企业将在相关领域保持持久的竞争优势。这一发展模式应具备以下几点：1、用户导向，充分考虑用户价值，尽最大可能满足用户需求；2、独特性，通过某种路径依赖让竞争对手无法复制或很5难复制；3、市场细分，企业通过产品多元化，以系列产品的方式满足细分市场需求；4、前瞻性，引导顾客的需求，发现那些市场还未注意到的领域。 如果内部发展建立核心竞争力困难太大或时间不允许，企业通过吸收外部资源，然后加以整合，形成自己的核心竞争力。1、建立战略联盟，企业可以与一些拥有专项技术的厂商或是同行业其它厂商，通过技术、信息、战略共享建立战略联盟。通过将各企业有限的资源集中在一起，实现资源优化
9、配置，群策群力，各施所长，将各自的优势发挥到极致，从而提高联盟整体竞争力。2，直接收购其他企业的核心技术，或兼并较小的拥有专项技术的企业。 （三）管理创新 “管理的基本职能是通过计划、组织、协调和控制让组织行为向既定的组织目标努力。 ” 所谓管理创新就是发展新的管理方式，降低企业运营成本，提高企业生产效率。在信息化时代，传统的管理方式已不能适应现代企业发展的要求，只有通过管理创新，才能提升企业竞争实力。美国企业的企业再造管理模式就是一种管理创新。 “它通过对企业的流程、组织结构文化进行重塑，将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型，以达到工作流程和生产厂家的最优化。由连续生产方式向准时生产方式
10、转移的运行模式，提高流程的反应速度和弹性，提高顾客的满意度。 ” （四）品牌创新 所谓品牌创新就是在市场中树立自己独创的品牌。美国营销专家拉6里莱特认为， “拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一方法是拥有占统治地位的品牌。 ”当企业拥有了知名的品牌，也就等同于培养了忠诚的顾客，当竞争激励的市场中的产品几乎同质且价格相近时，消费者往往会选择其信赖的品牌。树立品牌最关键一点在于更好的满足消费者需求，提高消费者的认可程度，让消费者将其与其它产品区分开；第二要与消费者建立相互维持的共赢关系，从而培养消费者的忠诚度。 （五）专业化经营。 80 年代末，在经历的多元化发展的浪潮后，许多公司开始反思多元化给企业带来的困境。许多优秀的管理者认为，在市场需求爆炸的今天，企业产品一味求全是不明智的。因为企业不肯在所有产品上都拥有竞争优势，如果企业花大力气投资生产那些品质一般的产品，日益挑剔消费者们并不会买账。相反如果企业集中资源只发展那些优势产品，通过专业化追求更高品质的产品，企业则可以建立起独特的核心竞争力。于是一些大公司开始调整自己的发展战略，著名的通用电气公司总裁韦尔奇在接任通用总裁职位之后开始了对其的一系列重大改革，其中最重要的改革之一便是进行业务重组，退出一些效益不好的领域，回归专业化，争取在自己擅长的领域中做到最好。十年后，通用电气公司重获新生，重返世界前 10。
