1、1实获值管理在项目管理中的应用摘要：文章拟探讨在实务上实获值管理应用于项目管理成本差异及进度差异的整合，简化项目管理成本及进度监控作业，以协助项目主管判断在适当时机能立即提出改善措施，避免改善时机的延误发生，这不仅对整个项目具有宏观经济效益，而且对项目的建设与管理方都具有实用价值。 关键词：项目 项目管理 实获值管理系统 1 研究背景与意义 目前国内多数工程公司的项目管理仅利用计划评核法（Program Evaluation and Review Technique；PERT）或关键线路法（Critical Path Method；CPM）来辅助进行规划与控制，往往无法掌握成本与进度间的关系，
2、容易造成无法及时了解预定成本与实际成本和进度差异的关联性，导致延误改善的时机。因此，利用实获值管理（Earned Value Manageme；EVM）的理论，导入实际的案例，可协助项目主管达成成本管理及进度管理的目的，实获值管理虽可由 EV 分析了解项目进行中成本与进度相较于预期计划的个别状态，但在某些情况（如：进度超前但成本超支） ，却无法提供足够信息协助项目主管决定是否采取补救措施，导致延误改善的时机。 2 研究目的 本研究的主要目的是探讨实获值管理中，成本差异（Cost 2Variance；CV）与进度差异（Schedule Variance；SV）两项指标合并考虑，使得因进度超前而多
3、出的成本超支能适当的相互抵消，以期能改进实获值管理理论在项目管理的应用，使成本及进度两个项目管理的重要目标能更真实的反应出实际上项目的执行状况，帮助项目经理在项目的执行过程，提早发现问题，解决问题，让项目主管做出最佳的决策模式。3 实获值分析 3.1 实获值管理的起源与定义 传统项目管理系统在项目管理中，就进度管理与预算管理分别采用不同的进度衡量方法，评估各自的进度状况，无法转换成相同货币尺度的衡量方式。传统的项目管理认为成本是项目成败的重要关键因素之一，往往仅比较预算与实际支用的成本，进度则另以图表控制，然而预算的动支率，并无法正确反应项目的执行绩效。Fleming 与 Koppleman
4、提出 EV 以进度和成本进行项目绩效分析，可针对落后与超支部分进行改善。 3.2 实获值分析的类型 Mael et al.认为一般项目的开始会比较缓慢，然后会快速进行，再缓慢结束，所以会形成 S 曲线形状的项目生命周期。Valimaki 将 EV 分析的结果分为四类，第一类是实获值高于预算成本与实际成本，所代表的意义是项目进度超前于进度，且成本低于预算；第二类是实获值高于预算成本但低于实际成本，所代表的意义是项目进度超前于进度，但成本超过预算；第三类是实获值低于预算成本但高于实际成本，所代表的意义是项目进度落后于进度，但成本低于预算；第四类是实获值低于预算成本与实际成本，所代表的意义是项目进度
5、落后3于进度，且成本超过预算。可依据其实获值图形的特性，提供项目作预警控制的参考功能。 4 案例分析 本章就过去已有提出使用实获值管理系统的工程项目进行案例分析，与本研究所提出的新观测值 BVWP 做比较，以证明本研究所提出的实获值改善理论确实是可应用于工程项目管理，达到项目监控简化及更清楚而明确的预警功能，以协助项目经理对项目执行管理做出最佳的决策。本章根据某光电工作气体输送系统建厂工程项目的案例的 CV 和 SV 曲线不同进行具体分析。 4.1 案例环境背景介绍 某光电主要是生产 LED，LED 就是所谓发光二极管是一种半导体材料，当电流导入 LED 材料时，LED 会发出光线与一般灯泡发
6、光方式相比，LED 有省电及耐用等关键性优点。 4.2 实获值分析比较 项目“随时”更新的日期，主要是依据项目的性质与组织对于实时信息的要求而定。本项目将采用每天进行更新的方式，由于每天更新资料繁多，将选择某一天作为本项目进度更新的探讨。本项目以 2009/8/12 应是 bulk gas system 任务全部完工，作为更新日期，来探讨整个项目执行的绩效，因以每天计算分析资料繁多，故成本采以每月分析。由执行情形与原计划进度及预算成本比较，整理可得项目的计划工程预算成本（BCWS） 、完成工作预算成本（BCWP）及完成工作实际发生成本（ACWP）统计表，如表 4-1 所示。 管理者整理出项目执
7、行每月成本统计表，通过比较累计 ACWP、BCWP及 BCWS，可以定期在项目执行过程了解预算成本执行情形，在本项目于43 月开始，ACWP 明显开始超支，BCWP 于 7 月开始也呈现落后现象，管理者应设法寻找其落后原因。由表 4-1 资料数据，我们可以计算得到表 4-2项目累计进度成本差异分析表，可以得知进度及预算成本与原计划的执行差异，以利于项目执行过程中，针对进度或预算项目管理改善。CV 及SV 值对应进度关系如图 4-1。由图 4-1 得知 SV 值于 7 月开始为负值，表示此时项目进度落后，这时管理者必须查核是那些工作项目进度落后，而这些项目是否是在进度关键线路上或是高风险项目，如
8、果是，就必须考虑提出改善措施，例如增加工时或成本资源以赶上落后进度。而 CV 值于 3 月一开始就为负值，代表此时项目成本是超支，一般而言，成本上的超支往往无法改善，最后会使总预算增加，这时管理者必须查核是哪些工作项目成本超支，并查明是否因为有预支金额或支付材料款而未开使制造安装情形发生或人员绩效不良。上述为案例实际应用 EVM 情况，以下将本研究所提出的新观测值 BVWP 套用于案例，以说明其应用价值。通过表 4-2 资料计算可得预算成本差异（BVWP）如表 4-3 所示。 表 4-3 工作气体输送系统建厂的 BVWP 值 BVWP 对应各进度关系如图 4-2。 图 4-2 工作气体输送系统
9、建厂 各进度 BVWP 值 比较本研究所提出 BVWP 值与 EVM 理论的 CV 值及 SV 值曲线，此案例于一开始即处于超支状态，且一直没有改善（CV 曲线一直是下降状态） ，到 7 月进度开始落后，一直到项目结束（SV 曲线也是下降状态） ，故合并5考虑进度（SV）及成本（CV）因素，整个项目的状况是每下愈况的，此点由 BVWP 曲线得以验证，故此案例若以本研究所提出 BVWP 作为控制参数，一样可以反应出项目的现况，且实际上将两个观测值简化为一个。 5 结论 本研究提出了新的观测值-预算变异（BVWP） ，将 SV 及 CV 值合并为一个值，经过实际工程案例的分析验证，确实有如下几点贡献：能明确显示项目的实际状况，特别是针对第二类实获值类型的项目。将进度及成本差异整合成一个预算变异，简化了实获值管理的应用。单一观测值，能明确的看出项目的现况及趋势，更有助于协助项目经理做出有利项目的决策。
