1、1试析以员工开发为导向的绩效辅导【摘 要】 本文从员工开发的角度阐释了绩效辅导的意义，参与主体，关键行为和操作流程。指出以员工开发为导向的绩效辅导是企业绩效管理活动的关键环节，它促成了员工个人开发与企业绩效提高的双赢，也间接实现了短期绩效与长期绩效管理的统一，具有战略意义。 【关键词】 员工开发；绩效辅导；目标管理；PDCA 循环 以员工开发为导向的绩效辅导是由管理者与员工共同参与的一个持续性互动过程，涉及指导员工、激励员工并为之提供报酬等方面的活动，其内容主要包括对员工的绩效进行观察，对做得好的工作提出表扬，帮助没有达到绩效期望或绩效标准的员工改正和改进绩效。1 一、以员工开发为导向的绩效辅
2、导的意义 以员工开发为导向的绩效辅导至少有如下好处： 第一，改善员工的绩效。由于员工个人知识和技能结构的限制，当工作条件、外部环境等诸多因素发生改变时，员工在既定的绩效计划下工作时极有可能会遇到一些难以解决的问题和障碍。绩效辅导要求管理者应及时给予工作指导，并且在其职权范围内合理调动各方面的资源，对员工工作给予支持。也就是说，绩效辅导通过使员工学习和掌握新的方法和技能，增加工作经验，从而大幅度提高自身绩效。 第二，符合组织职业生涯开发的需要。职业生涯开发是指组织为提高员工的知识、技能、态度，以提高员工的工作绩效、促进职业生涯发2展而开展的各类有计划、系统的教育训练活动，是保证组织获取充足人力资
3、本支持的关键所在。员工为导向的绩效辅导通过挖掘员工的内在潜能，启发员工的积极性，提高员工的胜任力恰恰符合组织职业生涯开发的实质。2 第三，提高员工对绩效管理体系的满意度。员工对绩效管理体系可能存有诸多的误解及抵触情绪，给绩效管理的实施造成很大的难度和阻力。绩效辅导通过对绩效管理对员工开发的绑定，使员工认识到绩效管理体系的实施对企业和个人都是极为有益的，消除了员工对绩效管理在认识上的偏差，使其积极地参与和配合企业的绩效管理。3 二、以员工开发为导向的绩效辅导两个主体 1、管理者 管理者的绩效辅导风格主要有四种：推动者、说服者、温和者和分析者。 推动者极其自信，直截了当地告诉员工该去做什么，说话语
4、速很快且语气非常坚决，往往是只讨论工作任务和事实，不太善于表达，很少流露个人感受。说服者也非常自信，倾向于使用丰富的肢体语言，更多地谈论人际关系，同时会流露出丰富的个人感受。温和者不是那么自信，说话语气也比较柔和，会经常停顿，很少打断别人的谈话，喜欢做很多有条件的陈述，其主观性很可能多于客观性。分析者也不是很自信，喜欢用一些相关的规则和流程。与推动者类似，分析者也会更多地谈论工作任务和事实。 这四种辅导风格并没有哪一种风格一定优于其他风格。然而，单一3的辅导风格对员工的开发和成长都是不利的，管理者最好能够根据员工的需要来调整自己的辅导风格。 2、员工 从员工角度来讲，绩效辅导方式也应因人而异。
5、 根据员工的技能与能力、员工积极性与态度这两个维度可将员工划分为四种类型：可塑之才、高绩效者、低意愿者、低绩效者。绩效辅导侧重点应对不同类型人员有所不同。 可塑之才有强烈的工作意愿，态度积极，但由于能力不足，短期绩效一般。高绩效者具有较高的工作积极性，能够熟练地完成工作任务。低意愿者虽具备相当的工作能力，但工作积极性不高，未能充分发挥应有的价值，导致贡献不足。低绩效者的工作态度及工作技能都较低，一般给予淘汰或优化。4 三、以员工开发为导向的绩效辅导两个关键 1、时机把握 绩效辅导要求管理者在员工需要上级帮助时及时出现，但并不是说要管理者对员工每时每刻的活动都予以监督和控制。绩效辅导的时机把握有
6、如下四点： 首先，当员工需要征求管理者的意见时，管理者可以在做出回复时进行绩效辅导。 其次，当员工希望管理者的帮助以解决某个问题时，管理者可以向员工传授一些经验和技巧。 再次，当管理者发现需要改进绩效的方法时，可以辅导员工学习新4的方法。 最后，当管理者希望把员工习得的新技能应用到工作中时，可以辅导员工运用该技能。5 2、行为把握 制定开发目标。根据爱德华?洛克的目标设置理论，目标和高绩效是密切相关的，目标的制定直接关系到员工能否实现目标。因此，管理者应为员工制定具体的、难度适中的开发目标。另外，开发目标也应注重员工参与，这样做会提高该目标的可接受性。 有效沟通。对员工绩效状况进行清晰、定期的
7、沟通十分必要。需要强调的是，管理者应确保两方面的信息：一是正确地完成工作需要具备哪些方面的知识和技能；二是员工如何才能获得这些知识和技能。也就是说，除了向员工说明“做什么”之外，管理者还要告诉员工“怎样做” 。因为，绩效辅导既关注结果，也关注行为。 激励员工。从激励的角度看，管理者应对员工的优秀绩效提供相应的报酬，这是因为当员工的报酬受到绩效指标的影响时，他们会更加重视该绩效指标，并且在之后的工作中保持高绩效。这就进一步加强了绩效与报酬的关系。 记录绩效。为了搜集与员工绩效相关的证据，管理者应对员工的行为和结果做出观察和记录。需注意的是，记录员工行为并不意味着管理者要“眉毛胡子一把抓” ，根据
8、二八原则，即“马特莱法则” ，80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的，也就是说管理者着重记录影响员工绩效的关键行为。 5提供反馈。反馈的本质是信息沟通。管理者及时地对员工的正确行为和错误行为进行反馈，一方面对员工优良绩效给予肯定和表扬，另一方面，管理者要指出员工尚未达到绩效标准要求的地方，并讨论改进的措施。应对员工的绩效及时做出反馈。 诊断绩效问题。绩效问题产生的原因多种多样。比如，可能是由于培训不足而导致员工缺乏相关的知识技能，或是员工误解了组织的绩效目标，或是激励不足等引起的，甚至可能是一些不能控制的因素所造成的。管理者可以通过信息的搜集以及同员工的沟通等途径来诊断出现的绩效问题。
9、四、以员工开发为导向的绩效辅导 PDCA 循环 PDCA 循环又称戴明环，是由美国质量管理专家戴明博士提出的关于全面质量管理的科学程序。PDCA 循环分四个阶段：Plan计划，Do执行，Check检查，Action处理。这四个阶段循环往复地进行，使质量管理实现螺旋式上升。PDAC 循环用于员工开发为导向的绩效辅导的流程如下： 1、P 阶段制定绩效辅导的开发目标 上世纪 50 年代，美国管理学家彼得?德鲁克在管理的实践中提出了目标管理理论，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，在员工参与的基础上，一级一级地将目标分解到组织的各个部门，最后转换为个人目标。个人目标也就是员工的业绩或人力资源开
10、发目标。 需要注意的是，开发目标需由上级主管人员和员工共同制定，是通过对员工绩效薄弱环节的深度分析所总结的，不仅仅包括最终成果，还应限制达到开发目标的日期，规定目标的衡量方法，并结合员工的短期6和长期职业发展目标。简而言之，开发目标应当遵循 SMART 原则，即目标必须是具体的（Specific） 、可以衡量的（Measurable） 、可以达到的（Attainable） 、具有相关性的（Relevant） 、具有时间限制的（Time-based） 。 2、D 阶段实施绩效辅导的开发策略 员工开发的资源和策略包括在职培训、授课、自学、参加会议、进修学位、岗位轮换、短期任务安排、在学术性或商业性
11、协会中成为会员或担任领导等。其中在职培训又包括讲授法、讨论法、案例教学法、角色扮演法、头脑风暴法、网络教训法、情景模拟法、观摩范例法、户外培训法等。另外，除了培训、轮岗等措施外，还可将开发融入员工日常的工作中，主要包括：工作设计、工作专业化、工作扩大化和工作丰富化。 3、C 阶段做好绩效辅导的检查工作 管理者在对员工通过开发活动取得的绩效进行观察和评估等检查工作时可能受到一些约束：一是误差约束。管理者在观察、评价员工相关的行为时，可能无法避免一些有意或无意的误差。比如晕轮误差。二是时间约束。管理者分派完工作任务后可能无法抽出时间及时检查员工的进度。三是情境约束。管理者可能无法直接观察到员工的工
12、作表现。四是活动约束。当员工的开发活动结构化水平很低时，管理者可能就得等到员工活动完成以后才能去评估。 如何应对这些约束因素？一方面，应通过沟通使管理者接受该开发计划。另一方面，应通过一系列培训使管理者能够最大可能地克服观察7约束。比如，通过评价者误差培训将误差降到最低，通过参照框架培训就员工开发活动达成共识，通过行为观察培训使其能够准确观察绩效，通过自我领导力培训增加自信心。 4、A 阶段处理绩效辅导的反馈信息 所谓反馈，就是说管理者应向员工提供与其过去行为相关的信息，让员工知道自己是否达到预定的绩效标准，以便员工改进未来的个人绩效。反馈分为三类：正面反馈、负面反馈和中立反馈。 正面反馈是针
13、对正确行为进行的反馈。弗雷德里克?赫茨伯格认为激励因素与工作满意相关，保健因素与工作不满意相关。当保健因素得以改善时，人们虽没有了不满意，却也不会感到满意。要想促使员工努力工作，必须注重满足其对成就、认可、工作本身、责任、进步、成长等激励因素的需要。因此，当工作能为员工带来更多满足个人成就感的机会时，也将为管理者提供更多认可员工的机会，这种认可，就是“正面反馈” 。 针对错误行为进行的反馈分为两种：负面反馈和中立反馈。负面反馈通常是消极的，无效的，而中立反馈则是积极的和建设性的。根据美国加利福尼亚大学洛杉矶分校的心理学家亨得利?文辛格的研究成果，积极的和建设性的中立反馈是具有战略性、灵活性、互
14、动性，以进步为导向，维护对方自尊的，发生在恰当的环境中，且能够传递帮助信息的批评。6 五、结语 综上所述，以员工开发为导向的绩效辅导不单是企业绩效管理活动8的关键环节，更是贯穿于整个绩效管理体系的生命线，它促成了员工个人开发与企业绩效提高的双赢，也间接实现了短期绩效与长期绩效管理的统一，具有战略意义。 【参考文献】 1 赫尔曼?阿吉斯著.刘昕，柴茂昌，孙瑶译.绩效管理M.中国人民大学出版社，2013.10.214. 2 林枚，李隽，曹晓丽.职业生涯开发与管理M.清华大学出版社，北京交通大学出版社，2010.7.251. 3 谭彬霞.绩效辅导在企业绩效管理中的作用J.现代经济信息，2013.09. 4 王匡正，王诩.企业如何有效实施绩效辅导与沟通J.中国劳动，2013.10. 5 赵日磊.绩效辅导J.企业管理，2009.10. 6 胡君辰，宋源.绩效管理M.四川出版集团，四川人民出版社，2008.3.150-154. 【作者简介】 褚果果（1989.2-）女，河南省南阳市社旗县人，中共陕西省委党校2012 级劳动经济学专业硕士研究生，研究方向：人力资源管理.
