1、1浅谈如何优化企业人力资源结构摘 要：产业结构调整是经济转型的核心。无论是产业间转型还是产业内升级，都涉及资金、设备、技术、政策等各种因素，关键是技术创新，归根到底是人力资源结构的合理化和人才质量的高级化。只有不断优化人力资源结构，提升科技创新能力和市场占有率，才能突破产业结构调整和实现经济增长方式转变的“制约瓶颈” 。 关键词：人力资源结构；优化对策；产业升级 人力资源“结构优化” ，主要是专业结构、层次结构、文化结构、年龄结构的优化，关键是经营管理、科技创新、市场营销、应用技能等人才的开发、利用和有效配置，还涉及管理思想、体制机制等。 在产业结构调整过程中，企业要不断开发人力资源和优化人力
2、资源结构，从低学历向高学历、中低技能向高级技能、传统人才向新技术领域、继承型人才向创造型人才、单功能人才向复合型人才的转变和提升，增强自主创新能力、抗风险能力、主动迎接“后危机”时代的严峻挑战。浙江省都市经济圈和产业集群发展规划提出，要充分利用“长三角”南翼的区位优势，使民营实体企业向产业集群转型升级，成为经济转型的主力军。根据世界产业发展规律，产业结构优化一般表现为第三产业比重增加和知识型产业不断发展，它依赖于人力资源结构匹配和质量提升，高水平人力资本对于推动产业结构持续高级化起着重要作用。 一、人力资源结构 21、人力资源数量：反映人力资源数量与企业机构的业务量的匹配程度。 2、人员类别构
3、成：企业人员类别构成，可显示一个机构业务的重心所在。 3、员工能力素质：反映企业不同素质、不同能力员工的配置状况，从而反映企业总体 能力状态，和各部门能力情况，但企业能力不是简单的员工能力总和，而应该使员工能力的组合。 4、员工基本结构：反映员工的年龄、性别、民族等分配情况。 5、职位结构：反映企业职位体系、岗位体系现状，以及在职位体系、岗位体系上人力资源分布状况。 人力资源结构直接反映了企业人力资源配置的现实状态，结合企业战略进行分析，可以比较清晰的看到现有人力资源是否能够对于企业战略的实现给予支撑，以及其中潜在的问题。一流的人才并不等于一流的企业，一流的人力资源结构，才是一流企业的基础，而
4、传统的职能结构模式远远不能满足企业变革的要求。就人力资源总体结构中，最为核心的应当是企业员工素质构成状况以及职位结构状况。员工能力素质的构成，一方面反映了企业总体能力倾向，另一方面也反映了企业总体能力的不足。职位结构状况，一方面反映了企业职能的分布情况，另一方面也反映了企业对员工职业发展的导向。 二、存在的问题 目前，我国资源状况不容乐观：物质资源短缺，国内投资额占世界3总量的 3.4%； 技术落后，国际专利批准数不足世界的 1%；自然资源紧缺，占世界的 10.54%；人力资源不足，低素质的劳动力供过于求，而高素质的人才则供不应求。 在现阶段中，很多企业都面临着几个共同的问题：一是企业发展对于
5、企业能力提出新的要求，企业需要重新认识现有企业能力状况；二是现有企业能力的优势是否可以作为企业发展的支撑；三是现有企业能力的不足是否会制约企业发展的速度；四是企业能力现状通过何种方式得以提升；五是企业员工能力的提升是否能与企业发展同步、同向。 众所周知，物质资源、人力资源和自然资源是企业保证业绩增长、技术进步的基本要素。目前全世界物质资源、自然资源和人力资源，这三大资源的构成约为 16：20：64，也就是说，人力资源是全球国民财富中最大的财富。 可见提升企业的能力，首先要从分析企业发展所需能力结构入手，然后有计划、有步骤的提升企业员工的能力，不断提升企业人力资源效力，是我国企业面临的头等大事，
6、人力资源开发则是提高企业员工未来的能力和素质的基本途径，是增加人才资源总量和质量的根本途径。 人力资源开发不可空穴来风，也不是无根之水。人力资源开发的目的是通过企业员工的能力，改变企业能力构成，以提高企业能力。但人力资源开发不仅仅是依靠企业提供的内、外部培训完成的，而培训是人力资源开发过程中不可缺少的组成部分。 三、优化人力资源结构的四种机制 人力资源开发是否能顺利实施，要依靠人力资源管理的各个模块共4同运作，才能产生良好的效果。人力资源各管理模块，在人力资源管理的实践过程中形成了不同四种机制，企业的人力资源管理在四种机制的共同作用下，形成了企业的人力资源管理系统。在企业人力资源开发的过程中，
7、必然要依托于四种机制的共同作用方能达到良好的效果。这四种机制是： 1、牵引机制：牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望，传达的是企业价值观、是非观等观念，并通过员工关系、企业文化传播等方法，使企业内的员工可以与企业有共同的发展目标和思想基础，并通过企业职业发展通道的设计使员工了解发展途径，这是人力资源开发的前提； 2、激励机制：激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足，人力资源开发的过程中需要满足的是员工职业发展的需求，是通过为员工提供符合个人发展意愿以及企业发展需要的成长空间，和提供有效的成长指导与发展环境来使得企业员工可以自觉与企业共同发展，而这些功能是通过企业
8、的职业发展通道、员工职业发展档案的运用，以及绩效结果运用、薪酬实施、企业培训等方法实现的； 3、约束机制：约束机制的核心是企业以考核指标体系为核心的绩效考核和以任职资格体系为核心的职业化行为评价来操作的，企业通过对不同岗位的责、权、利、效制定标准，用于选、用、育、留的全过程，对企业员工的行为、能力等方面进行规范； 4、竞争淘汰机制：竞争淘汰机制将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现5对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或缩水，其中运用比较多的包括：末位淘汰、竞聘上岗等企业员工的选用方法，更多地涉及到企业要留什么人这个问题。 四、优化人力
9、资源结构的途径与措施 优化人力资源结构是一项系统工程，既包括专业、层次、年龄、文化等“硬结构”的优化，也包括知识、能力、素质等“软结构”的提升。1、构建人力资源结构“飞鸟”模型。根据产业岗位群与人力资源相匹配的要求，构建“飞鸟”模型。首先，要遵循“适者生存”规律，提高“飞鸟”适应环境能力，民营企业人力资源和产业结构调整，必须适应当代经济环境才能再次腾飞。其次，要强化“飞鸟”各部机体功能，具备“独立作战”能力。企业家和职业经理人是“飞鸟”头部，构建企业家团队引领产业调整；科技和营销人才是“飞鸟”两翼，注重产品研发和设计、品牌创建和市场营销的创新；应用型技能人才特别是高技能人才是“飞鸟”躯干，处在
10、生产、管理和服务一线，决定着品牌质量和经济效益；人力资源管理人才是“飞鸟”尾部，营造着人才成长环境。再次，要提高“飞鸟”各部机体的“协同作战”能力，整合“飞鸟”全身资源，提高核心竞争力。 2、提升企业家素质和核心能力。面对社会经济全面转型、产业结构调整的宏观背景，又恰逢代际传承高峰，民营经济及其主要承载者家族企业面临严峻考验，居于核心地位的企业家及其继承人，以及他们对利润永不疲倦的渴望和追逐，对市场竞争对手永不枯竭的竞争欲望，是调整产业结构的原动力。必须处理好民企创史人和继承人、企业主和职业6经理、家属制企业“内部人”控制和现代企业制度等各种关系，涉及经营理念、企业体制、激励机制，以及产品开发
11、、资源利用和经济效率等问题。在代际传承中，不仅是物质资本所有权和管理控制权的传承，还要注重人力资本、社会资本、文化资本的传承和创新。 3、加强科技和营销团队建设。科技和营销人才，是提升创新能力，实施产业集群的关键。 “块状经济”向产业集群发展是浙江产业升级的重要途径，民营企业要从单纯的生产制造环节向注重研发、创意设计和创建品牌、拓展营销发展；从劳动密集型、低加工度、低附加值的制造业向新的产业转变，做好价值链升级和延伸，关键是优化科技人才。民营企业营销理念、组合策略、营销渠道和方法，主要取决于营销管理人员的理念和技巧，优化营销组合拓展客户市场，关键在于营销人才的合理配置和有效使用。 4、创新技能
12、人才培养方式。大力发展先进制造业和现代服务业，关键在于培养高层次技能人才，专业结构要对接产业结构、人才布局要对接产业集群、职业资格和岗位培训要对接员工职业生涯；要加强校企合作培养技能人才，树立大职教理念，走规模化、规范化、集团化之路，提升高校毕业生独立择业能力、广泛就业能力、岗位转换能力、竞争开创能力，使劳动力转型能够跟上经济转型产业升级步伐。民营企业要更新用人观念，当前面临的“民工荒”实质上是“待遇太低” ，大学生“就业难”实际上是人才结构失衡，要实施人本管理增强吸引力，使人才进得来、留得住、用得上。 5、注重人力资源与职业岗位匹配。优化人力资源结构最终依靠企业7自身。根据人力资源数据信息，
13、通过实证分析和 SHOW 分析发现，他们之间的人力资源构成状况、管理理念、激励方式等都存在较大差异。要制定切实可行的人力资源规划和管理策略，需要对产业结构调整与人力资源结构优化进行科学诊断，根据岗位特点，对应企业人力资源现状，对专业、职称、技能等级及年龄、性别等进行量化分析，明确企业在竞争中的优势、劣势、机遇和风险，提出人力资源结构优化和产业结构调整的目标、动机、思路、措施，并组织实施。只有占据人才高地，才能提升企业核心竞争力。 6、借助政府之力并借鉴国际经验。发挥政府的产业、税收和人才政策，加强市场信息、投资融资等引导作用，强化政府和行业服务，建立人力资源产业配置的市场机制，构建和完善劳动力
14、市场体系，倡导“提升人效、创造价值” ，提高人力资源配置效率。同时，要借鉴发达国家成功经验，美国、日本、德国等发达国家和韩国、印度等后发国家，都经历了通过转变经济发展方式、推动产业结构调整而跃上新台阶的过程，在优化企业人力资源结构方面有着许多成功经验，特别是对人力资源进行选拔、任用、考核、搭配、联系、规划等一系列制度的创新。 在人力资源开发的过程中，企业通过约束机制使企业员工明确目标，通过牵引机制引导员工自觉成长，通过激励机制对于人力资源开发过程和达到开发目标的员工给予推动，通过竞争淘汰机制选拔优良。企业的人力资源管理必须有效地将这些看似散漫的人力资源管理工具，通过一种管理主体进行串联，而这样的主体要根据企业的发展阶段选择适当。企业不论在哪个发展阶段，都需要进行人力资源开发，并通过人力资源8开发，使得企业的人力资源总体结构优化，提升企业能力，以更健康的状态参与市场竞争。
