1、1,PDCA,有效提高执行力,武汉顶益人资处讲师：时间:2016/4/29,2,单元二:PDCA的工具,课程内容,单元一:PDCA的概念,单元二:PDCA的工具,课程内容,单元一:PDCA的概念,PDCA循环管理,PDCA 循环分为四个阶段,P(计划) : 从问题的定义到行动计划,D(实施) : 实施行动计划,C(检查) : 评估结果,A(处理) : 标准化和进一步推广,PDCA循环管理的特点,大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,P,D,A,C,PDCA循环的特点(1),PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量
2、就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点(2),PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.,PDCA循环的特点(3),拟订计划方案,方针策略目标,状况共有,交付任务,工作分配,PDCA管理与目标管理,A PC D,建立基准,解决问题,调整差异,找出原因,发现问题,进行控制,健全的判断,单元二:PDCA的工具,课程内容,单元一:PDCA的概念,D,C,A,5.执行，按措施计划的要求去做,6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比,7.标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环
3、中去解决,PDCA八步骤,1.分析现状，发现问题,分析现状，发现问题-和期望的落差感觉型问题： 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见工作中经常发生或困扰的问题上司经常要求的项目数据型问题： 重要管理指标（ Q、C、S、V ）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里KJ法,问题就是黄金,问题定义：可用4W2H表,问题评估依问题进行改善之效益性、可行性、困难性、成本、急迫性等项目，列表评估以决定问题的重要度评价用5，4，3，2，1给分方式，5分表示关系最强，1分则关系最弱其中困难性、成本给分相反；即困难性及成本越高分数越低应加重效益性的计分，因此效益性分数需乘以2，再加总合计
4、总分，评选出本期预定改善的问题,练习:小组以KJ法讨论目前工作问题,注意什么是问题,范例:奇美的故事,问题评估表,练习:评估小组KJ法汇集后问题,订定改善主题在订定问题陈述时应避免下列事项：避免在陈述的句子中使用“缺乏”等字眼隐含主观解决方案用语错误，例如：抱怨率太高。正确主题应为：降低客户抱怨率主题无清楚具体的定义，例如：降低错误率，正确主题应为：降低使用错误率区分征状与问题,目标设定在提出改善主题之后就要透过现况分析决定改善目标值及达成期限现场将现物做现状的观察(三现原则)，将事实的基本资料加以客观性的系统分析SMART原则Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的At
5、tainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的,丰田主管到机器前,Ex:ERP-KPI-e-mail,Ex:921,Ex:火灾，呛死,练习:小组讨论,2.分析问题中各种影响因素,若是简单的问题或不必知道其发生之原因者，可跳过此步骤直接进入对策发展若是问题复杂则需要进一步分析原因三现原则:到现场将现物做现状的观察，将所整理出来的原因，在工作现场收集有关的数据或问卷调查脑力激荡法层别法鱼骨图系统图思维导图,脑力激荡法(Brain Storming),团队运作:以5-10人为最佳基本原则:杜绝否定主义：不可抹杀新生的想法自由思考异想天开：想法愈多愈好搭便车：利用别人
6、的想法刺激自己的灵感，产生新构想五不原则:不可批评或嘲笑别人的意见不可太早下判断性的结构不要私下或小团体交谈不要犹豫或不好意思不要偏离主题,各种脑力激荡法,小组练习,层别法,范例:7-11,地区别,产品别,客户别,按照共同的特征将数据重新加以分类统计的方法,层别法,层别法,MAN人MACHINE机械MATERIAL材料METHOD方法ENVIRONMENT环境,鱼骨图（特性要因图）,体制不顺,其它意外原因,客户流失,态度不佳,采购质量,方便,计划不周,协调不好,激励不力,控制不利,与销售商合作障碍,产品宣传不利,管理不佳,销售方式落后,非正常竞争机制,人为假冒伪劣,法制不健全,市场定位不准,舆
7、论导向,经济萧条,消费习惯突然改变,营销不力,外部环境不利,服务欠佳,设施落后,销售费用高,售后服务跟不上,管理费用高,产品价格过高,目标利润太高,财务费用高,制造成本高,竞标,材料费高,车间费用高,人工费高,厂房,人员,制造质量,设备,存,运,储运,功能,寿命,外观,安全,设计质量不符合要求,质量不符合要求,案例：客户流失鱼骨图,内部访谈、客户访谈、竞争者访谈,案例：为什麽延迟交货,鱼骨图与层别法,一般将各种要因以4M1E分类人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)和环境(Environment),对策鱼骨图,如自右向左画一横线，并将改善主题写在箭
8、头的左边，则为对策追求型特性要因图,系统图法,依结果，原因做有系统的展开第一步先列出问题再列出导致问题的可能原因，也就是一次因再导出针对每个一次因的可能原因，也就是二次因,系统图,存款不足,收入不足,家电制品耗量太大,衣物数量过多,家庭成员花费大,工作人口过少,技能不足,冷气使用过度,没有养成随手闭非使用中的电器品的习惯,太多百货公司的认同卡、贵宾卡,爱逛街,小孩零用金太多,手机费用惊人,一 次 因,二 次 因,一 次 因,二 次 因,对 策 拟 定,思维导图,3.分析问题的主要原因,原因之间会有因果关系，从错综复杂的因果关系中，找到几个根本原因来对策，将事半功倍判断根本原因需要行业的直觉，以
9、及工具辅助，并需要事实数据的支持查检表统计图德菲法关联图,Ex:屋顶漏水,查检表图例：体温计破损查检表,柱状图和曲线图图例：(88年度迟到人次统计表),圆饼图例：改善聚会场所,柏拉图,将各项目别依大小顺序由高而低排列，其它表示原因不明或发生频率低的多项原因，要摆在柏拉图的最右端。右轴为不良次数或不良率的累积百分比，称为累计影响度(%)，将左轴各项目别的累积百分比画成曲线。,德菲法,每位评选者将评选项目依其个人认定之相对重要程度排序将每位的排序结果分送给每位评选者，看过结果后再次排序最后将各项的分数予以加总，并综合优先顺序的方式,小组练习,关连图,如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三
10、个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法,4.针对主要原因，采取解决的措施,针对主要原因发展解决方案利用如脑力激荡与创意思考的方法来产生更多的解决方案对策不要如例子使用”加强”, “严格”, “落实”等字眼,评估最佳解决方案，针对每个对策的各种因素进行分析评分，建议用15为评分标准效益性：该对策实施后所产生的成效。效益越高，得分越高。掌握性：该对策能被掌握的程度。能掌握度越高，得分越高。困难性：实施该对策时的困难度。困难度高，得分越低。成 本：实施该对策的所需成本。成本越高，得分
11、越低。行动计画列出各项对策的行动计划表。使用who do what by when的原则进行追踪,貓掛鈴鐺,不是不可能，是成本太高,存款不足,收入不足,家电制品耗量太大,衣物数量过多,家庭成员花费大,工作人口过少,技能不足,冷气使用过度,没有养成随手闭非使用中的电器品的习惯,太多百货公司的认同卡、贵宾卡,爱逛街,小孩零用金太多,手机费用惊人,一 次 因,二 次 因,一 次 因,二 次 因,对 策 拟 定,评估对策的工具,拟定行动方案,48,清晰的目标- 明天早上9点总经理将在北京参加一项重要的研讨会，务必要准时抵达明确的方法与步骤-安排总经理搭今晚末班飞机走必要的资源-请王师傅送总经理到机场，
12、北京分公司吴经理到北京机场迎接可能的问题-路上塞车赶不上飞机或天侯不佳飞机停飞成功关键-事先订位子、询问天气、预留路上耽搁时间,如果您是总经理助理,行动计划与甘特图,辅导日期 : 年 月 日,行动计划与实施追踪表,5.执行，按措施计划的要求去做,追踪甘特图：对于订定的行动计画，必须追踪其执行进度，进行计划进度与目前进度之比较,职责分配,计划线实施线（参考用）,M,T,W,Th,F,Sa,Su,III,III,III,IV,IV,IV,I,I,I,I,I,随波逐流的时间管理,M,T,W,Th,F,Sa,Su,II,II,II,I,II,III,III,I,I,I,II,I,良好的时间管理,6.检
13、查，把执行结果与要求达到的目标进行对比,就对策实施前后的结果进行比对对策实施前后应连续收集数据，再做比较，以确认改善后的结果有效若有严重反效果时，立即停止对策并重新检讨对策的合适性,改善前后之比较方法,指标变化文字叙述统计图表以推移图表示以柏拉图表示以管制图表示以雷达图表示活动成果表示方法,改善后数据改善前数据,目标设定值改善前数据,100%,达标率,指标变化（效果确认表-本月存款不足）,文字叙述（非量化）,以文字叙述改善后产生的效果士气学习意愿人际关系工作态度手法技术的变化管理绩效,推移图,柏拉图比较,管制图,LCL,UCL,CL,雷达图,7.标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准,再
14、发防止主要是能够让我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动标准化（产品标准化、流程标准化）模式化（成功案例、系统图）防呆化（电脑化 ）,TSMC的报告,8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决,D,C,A,5.执行，按措施计划的要求去做,6.检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比,7.标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准8.把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决,小组通过活动取得了一定的成果，对成功和失败总结几条,以便今后参考。集中成员意见,讨论活动中的酸辣苦甜。对活动的缺陷和遗留的问题进行分析,并将其作为下一次活动的课题，进入新的PDCA循环。使用工具:简单描述。,電網,问题追踪单,67,Thank you!,
