1、对房地产项目进度控制管理探讨摘要：文章分析了房地产项目进度管理概念、作用、影响因素及进度控制三个阶段等三方面的内容，以供参考。 关键词：房地产;进度控制;管理 Abstract: This paper analyzes the real estate project management concept, effect, influence factors and process control three aspects three stage and other content, for reference. Key words: real estate; schedule control
2、; management 中图分类号:C93 文献标识码：A 文章编号： 前言 工程项目进度控制是项目管理极其重要的日标之一，出于资金安捧和市场销售的需要，项目开工后，房地产开发企业不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。 1 项目进度管理的概念及作用 房地
3、产项目进度管理主要指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划，在执行中经常检查施工的实际进度情况，并将萁与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至房地产项目竣工验收。房地产项目的进度管理目的是确保房地产项目项目的既定目标工期的实现。或在保证施工质量而不增加施工实际成本的条件下，适当缩短施工工期。 2 影响房地产项目进度的因素 对于房地产项目进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等，其中人的因素是最主要的干扰因素。最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实现的条件认识
4、不清。二是项目参加人员的工作失误。 3 房地产项目进度控制的三个阶段 3.1 事前控制 3.1.1 合理制定计划计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。 目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动“和“圈钱运动“阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。 例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任
5、、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。 建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。 当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面： （1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划； （2）计划制定过程中一定
6、要进行详细的计划沟通，在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认； （3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。 3.1.2 严格图纸会审 由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。 建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天“的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术
7、力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。 3.2 事中控制 3.2.1 节点制定 项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。 3.2.2 节点控制 节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。 节点过程 控制节点过程控制是
8、进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作： （1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期； （2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等； （3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。笔者以为，项目部可以“对监理单位唱黑脸，对施工单位唱红脸“，即项目部严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影
9、响，建议多采用正激励的方式进行； （4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。 节点完成的控制 节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。 3.3 事后控制 3.3.1 计划变更 计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需
10、要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。 3.3.2 进度超期 进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干“，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。 4 结语 房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。 参考文献 1刘保胜,石晨义，浅谈房地产项目建设阶段进度管理J，科技信息(科学教研)，2007 2赵永明，房地产开发项目成本控制研究D，哈尔滨工程大学。2007 3李凤侠.房地产建筑施工中的进度管理J.中国新技术新产品,2011,(02)
