1、房地产成本管理突出问题及对策研究摘要：在房地产企业中，其财务成本的管理是否科学、合理，在一定程度上也制约着企业内在的发展能力，影响着企业的管理水平和经营管理策略。因此，在企业内积极、稳妥地开展各项财务成本管理工作时，应保证管理的科学性和合理性，使其能够真正的发挥作用，有效地促进企业的健康、快速发展。 关键词：房地产；成本管理；管理问题；对策 中图分类号： G407 文献标识码： A 文章编号： 引言 成本控制是解决用什么办法去管理成本，以实现成本最优化的问题，是企业财务制度的重点。房地产企业属于资金密集型企业，其开发周期比较短，但短期内的资金需求量又很大，成本支出在资金流出中占很大比重，因此，
2、做好房地产企业及房地产开发项目的成本控制，是房地产企业财务管理的重要内容。 一、我国房地产企业成本管理的现状 房地产企业的成本，一般是指开发一个完整的项目发生的全部成本，这个成本过程包括项目开发之前的可行性研究、设计策划、项目开发、完工销售和售后服务等过程。每个过程所产生的成本不尽相同，管理控制的方法也不一样，但是目前我国房地产企业对项目开发过程中成本的管理比较粗糙，普遍存在以下两个方面的问题：一是成本管理思路不清晰，缺乏先进、完整的成本管理体系，习惯先做完后结算的实时管理，缺乏事前管理、事中控制和事后评估；二是成本管理的内容不全面，只关注某一部分的成本控制，如合同控制进度款的支付，而忽略了如
3、规划设计等其他方面，没有进行全面的成本控制。 二、房地产企业成本控制的原则 科学完善并落地生根，环环相扣地形成规范链条，做好各关键环节的成本控制是房地产成本控制的原则思路。房产开发的产业链长，各环节都是成本控制的点位，成本控制制度应涵盖每一个环节，项目预测、综合计划、执行控制、精细核算、重点分析，是成本控制工作的核心内容，是成本控制工作执行力的重点。要从预测、计划、控制、核算、分析、考核的流程上去建立完善制度，用规范的制度去指引成本控制工作的落实;制度应涉及人、财、物的管理，资金、时间、合同、设备、质量等多要素的管理;要实现全过程的成本控制，涉及成本估算、成本目标、工程预算、成本计划、成本实际
4、发生核算，从而全面实现对开发项目各个阶段成本进度的掌控。 三、目前我国房地产成本管理上存在的问题 1、在成本管理上未引起重视 目前，我国大部分房地产企业在财务和成本的管理上未引起足够的重视，管理意识淡薄。而部分房地产企业虽然引起了重视，但对企业财务和成本的管理只局限于建筑的设计阶段，在项目进行实施的过程中却忽视对财务和成本的控制。或者是其认为对设备和材料成本的控制才是企业财务和成本管理的重点。除此之外，相关部门以及财务会计人员对财务和成本的管理也未引起重视，这些都是房地产企业未能实现全方位成本控制的阻碍因素。因此，只有企业负责人以及相关部门、财务会计人员对企业的财务和成本的管理引起相当的重视，
5、并坚持“全面性”原则对企业的成本进行考虑，才能保证企业财务和成本管理的合理性、有效性。 2、在工程的预结算上存在管理问题 目前，我国房地产企业在工程的预结算上主要存在以下问题：首先是工程的预结算定额的更新上较缓慢，之前用的换算法已不能准确地反映工程预结算的真实性和准确性，计算的繁琐使工程的效率和进度大大降低。其次，在工程项目上缺乏综合性的管理，施工、设计和建设等单位之间缺少统一的管理和适当的沟通，这使工程项目缺乏全面性，预结算款大大增加，而预结算的不准确性和不真实性又使企业资金处于危险状态。再者，对工程预结算进行造假，尤其是有关国家投资的项目上，故意做出很高的预算，从而赚取此之间的差额。 3、
6、在财务和成本的管理工作中缺乏全面性 房地产企业所经营的业务很多，不过，可将其成本费用分为以下六个方面：财务费用、管理费用、营销费用、工程成本、前期费用以及土地成本。这些成本费用在不同的程度上影响着企业的经营管理，因此，在对房地产企业财务和成本的管理控制上应遵循“全方面”原则。但是，目前我国部分房地产在对成本费用的管理和控制上仍然存在诸多问题，没有实现全要素、全方位、全过程以及全员的管理和控制。 四、房地产成本管理对策研究 1、明确意义、注重落实并形成合力，全面系统地部署成本控制工作 1.1 明确意义。要对每位参与和涉及成本控制的人讲清为什么要控制成本。房企的成本管理，因过去政策松、市场广、竞争
7、弱、利润高可粗放式管理，而现在是政策紧、市场窄、竞争强、利润低只能精细化管理，要让整个团队都能意识到成本控制已是关乎企业生存发展的必要手段。 1.2 重在落实。成本控制工作要放到实质性管理中，不讲空话。不能说是重视成本控制，可并没有在决策、执行工作体现出来，没有制度的保证、没有人财物力的支持;有的虽然有，但形同虚设。 1.3 形成合力。成本控制不只是领导层的事，更不只是财务部门的事，在成本发生的各个环节，各个部门、各个参与人都应自觉地为成本控制工作出力，或执行、或配合、或监督、或建议。形成合力还要重视成本控制的组织落实成本控制机构和人员，就是要解决主要由谁去控制的问题，企业人事部门应按财务成本
8、管理要求，设置合理机构，配备专、兼职成本控制人员，加强培训，解决执行中人的问题。 2、建立全面预算管理体系 全面预算管理是以提高企业效益为出发点，以市场为导向，以销售和利润为起点，采用倒推、预测的方式对年度及未来经营战略的精确规划。建立全面预算管理体系指构建全面预算机制、预算编制与执行、预算考核与分析三大方面。首先，将企业划分投资中心、利润中心、成本中心的三级责任中心，构建项目预算、资金预算、财务预算三大预算板块，分别对年度目标成本计划分解、汇总、审批、执行，打造精细化成本控制新体系。其次，实施上下互动，反复沟通的预算编制，各责任中心按照预算委员会批准后的预算严格执行，财务部门对预算外成本提请
9、决策层进入特殊审批程序。最后，实现月度分析、季度考核、年度总评，各责任中心实际业绩与设定的预算指标对比，与激励和薪酬制度挂钩对其业绩进行考核。 3、强化重点环节成本控制 3.1 强化投资决策成本控制。财务部门切实测算拟建项目的内含报酬率、销售利润率、成本利润率、资产负债率等前期财务指标编制项目计划书，并筹划税务和筹融资、投资方案，确定初始财务目标成本。同时，立项阶段应做好各种组织筹划实现项目筹建阶段的低成本规划。3.2 强化规划设计成本管理。 首先，利用成本预算实施限额控制，把设计费的限额与设计质量挂勾。其次，强化方案优化措施和图纸会审，相关部门充分分析和论证设计方案，提高设计概算和施工图预算
10、的准确性、最优化。最后，强化内部复审制度，加强对规划报批、桩基、图纸、功能材料、装修变更 等可控设计成本的严格审核。 3.3 强化招投标成本控制。首先，优选投标单位，各招标部门应建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库，招投标工作小组审核、考察、评估、筛选 3 家以上投标单位参与招标审查。其次，规范招标文件，各类合同的招投标书内容应包含工期、工程造价或取费标准等格式化条款。最后，加强评标和定标管理，工程部门和造价部门应仔细审阅投标文件，做好对工程造价因素的充分预测、分析、评价。 结束语 房地产企业的成本控制是一项系统性的工作,不仅需要企业管理层人员具有开阔的眼界、高度的智慧,也需要高效率成本管理团队的支持,只有在形成现代企业管理制度的基础上,做好制度的完善和贯彻落实,对各项成本费用进行严格控制,才能取得良好的运营效益,使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟,获得长期的、健康的发展。 参考文献 1王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制J.华中科技大学管理学院学报，2006（2）：33-34 2宋涛.房地产企业财务成本管理问题探讨J.价值工程，2010（29）：55- 56. 3许蒙房地产企业财务管理策略 北京：北京大学出版社，2009：8189
