1、分析建筑工程管理信息化存在问题摘要：当今科技信息化快速的更新改革，我国建筑企业引入项目管理信息化是必然性的。工程项目管理信息化建设发展是企业自身的需求，因此很多企业会引进或自发内部信息管理系统形成一个内部信息传递的网络化。因此本文针对建筑工程管理信息化建设存在问题的分析与应用。关键词：建筑；信息化；管理 Abstract: In todays information technology rapid update of reform, the introduction of project management informationization construction enterpris
2、e in our country is inevitable. Management information system development project is the enterprises own needs. So many enterprises will be introduced or spontaneous internal information management system to form an internal information transmission network. This paper analyses the application of th
3、is paper according to the construction management informationization construction problems. Keywords: construction; information; management 中图分类号：TU761 文献标识码：A 文章编号： 1、我国工程项目管理信息化建设存在的问题 1.1 对信息化认识不准确，应用范围存在局限性 对于建筑企业信息化不同的人有不同的认识。有的企业误把信息化建设当作实现办公室自动化，这种观念是错误的，也严重阻碍了建筑工程管理信息化的建设进程。有的企业往往因为资质的问题，才被迫
4、进行信息化建设却没有意识到企业信息化建设的本质，也就无法认识到信息化建设的价值所在。而一些走在信息化建设前例的建筑企业也往往缺少统一计划、安排和管理，对信息化的推广也仅仅停留在企业的管理层或主要集中施工项目的前期工作中，如招投标、造价预算、施工组织设计等方面，无法实现不同类别间数据的关联、整合及分析，更无法与动态的行业信息结合起来。 1.2 信息化建设起步相对较晚，管理水平处于初级阶段纵观行业现状，虽然在施工项目管理中信息化技术得到广泛应用，集成化的施工项目信息化管理系统也已开始在施工项目管理过程中使用。然而，由于施工项目管理模式的多样性和复杂性，多半的企业采用的还是传统的管理方法和模式上，其
5、信息主要通过纸质媒介进行传递和处理的。 2、工程项目管理信息化建设的对策分析 2.1 提高企业认识，加大基础设施的投入 领导层是管理信息化的推动者，作为企业的领导，首先要从传统的管理模式中脱胎换骨，对应用信息化有一个正确的全面认识；同时将管理信息化纳入企业的总体规划，设立专项基 金，专款专用，加大信息化建设的投入；作为管理信息化的实施者，员工对管理信息化的认可程度、执行力度直接影响到信息化建设的成功，加大对实施信息化意义的宣传和教育，用事实证明信息化是可持续发展的必然选择。 2.2 正确引导，构建信息化标准规范框架 建筑工程信息化的建设是企业自身发展的需要，同时也要有政府部门的正确引导，行业协
6、会的切实指导。 “政府推进、市场引导、企业主体”的是我国企业信息化的基本方针。因 此，信息化标准规范的制定应由政府牵头，与有一定业绩的建筑企业、相关领域的科研单位共同合作，共同细化分项标准，形成统一规范。3、项目管理信息化的应用 在此，举例来说明项目管理信息化在施工单位的应用。 3.1 准备工作 项目管理信息化实施之前，首先针对工程项目本身的基本内容，系统的实施人员和相关业务的管理人员相互配合，利用先进的网络计划技术，结合 P3 项目管理软件，做好以下准备工作：（1）能够准确的用施工工序的逻辑关系反映项目实施过程；（2）理解网络计划中如工期等时间参数及其含义；（3）结合现场施工经验，标明关键路
7、径与关键作业；（4）结合现场施工经验，理解进度、资源、费用的相互关系；（5）结合目标工程，了解目标管理与网络计划技术结合对项目实施动态跟踪控制的方法。 3.2 管理层次的划分 电力施工企业总部管理层使用网络版 P3 项目管理软件，项目部管理层使用 P3 单机版或 VPN（虚拟个人网络）方式直接登陆 P3 网络版，采用工程组形式管理工程，进行分头管理、统一协调。各工程之间人、材、机项目协调调度，充分利用资源，在工程组层面进行分析统计。 3.2.1 公司总部管理层 该层可以认为是工程项目的业主监理、总承包商。公司工程技术处和信息中心总体规划，由各业务处室包括财务、物资、经营计划、档案、质量、安全部
8、门等部门参与。主要负责工程进度、成本、合同、安全、质量、协调等信息的控制和管理，及时掌握公司所有工程的进度、资金使用、物资到货、安全、质量、成本等信息的情况，进行综合分析和决策。 3.2.2 项目部管理层 该层是施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期上报具体工程施工进度、 资源和费用情况的报表。 3.2.3 施工队管理层 该层提供施工现场实时数据。施工部门根据进度计划，合理安排施工任务，并负责将本日、本周的施工情况进行上报。工程项目人员使用P3 单机版在现场输入工程的进度、资源和费用情况后，将工程导出，
9、并在规定时间上报至总部管理层，由总部管理层人员导入 P3 网络版中对应工程，进行数据更新。工程项目人员还可以在工程项目所在地采用拨号上网，使用 VPN（虚拟个人网络）方式直接登陆公司 P3 网络版服务器，通过互联网输入工程的进度、资源和费用情况。 3.3 工程管理信息编码分类 P3 中项目信息编码包括工程项目分解结构编码（WBS） 、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等。 3.4 项目进度计划编制及审查 项目进度管理人员将工程分为 4 级进度计划，进行控制与管理： （1）里程碑进度计划，此计划由业主/ 建设单位根据项目总体安排确定； （2）由业主或建
10、设单位编制的指导性计划及各承包商的总进度计划合并的总控制计划； （3）公司总部各部门编制的详细的施工总进度计划，根据上一级级控制计划编制。反映公司总部对项目内容的整体安 排，此计划要报监理批准，为 3 级总体目标控制计划。 （4）项目部编制的具体指导施工的进度计划，根据第 3 级进度计划编制。反映项目部对具体施工方案的安排。此计划要报公司总部批准。各级计划相互依存，各级进度计划工序 与工作分解结构编码对应。计划员利用 P3 软件将多层的计划纳入一个工程或工程组进行管理，生成目标计划并进行动态更新，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，采用工 程施工过程中实际产生的定量数据为项目管理决策提供科
11、学依据。电力施工企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。 结束语： 中国的建筑业，正处在从传统向现代化转型的关键时期。信息时代的来临，给这个古老的行业注入了新的活力，21 世纪的工程项目管理也必将走向信息化管理。就目前而言，无论是发展中国家还是发达国家都把实现工程项目的科学管理作为建筑产业转型、降低运行成本、提高工作效率的突破口，而信息化则是实现科学有效管理的重要途径。信息技术在我国的建筑行业当中应用比较晚，到目前为止还处于初级阶段，加之建筑行业又具有自身的特点，要构建一个科学的信息管理系统，实现对建筑工程项目施工过程的控制和管理并非易事，要做大量的基础工作，并且要依据专业的计算机软件。因此，我们要积极借鉴国际上的相关经验，加大技术开发和技术引进力度，使信息技术更好地服务于建筑项目施工管理。 参考文献： 1 喻颂华. 工程项目管理信息化建设探讨J. 华中农业大学学报，2008（6）. 2 米帅，贾宏俊. 浅谈工程项目管理信息化J. 项目管理技术，2010（5）. 3 沙凯逊，王昊. 关于中国工程项目管理信息化发展的探讨J. 铁道工程企业管理，2005（2）
