1、关于电力工程施工成本控制的精细化管理策略探析摘要：市场经济的快速发展带动基本建设的发展，电力建设也随之快速发展起来。原材料、人工工资、软硬环境成本不断上涨，导致电力工程施工单位成本居高不下。怎样才能够合理进行施工成本控制，将工程施工造价增长幅度控制在一定范围内，成为当前电力施工企业面临的管理策略问题。 【关键词】电力工程 成本控制 管理策略 中图分类号： F407.61 文献标识码： A 电力施工企业管理经营的重点是在保证工程质量、安全、工期等前提下合理有效的控制成本。成本管理与控制是实现项目目标利润最大化的一个重要途径和手段，同时也是当前国内该领域相关企业实现经济效益的关键所在。要想实现效益
2、最大化，必须要不断加强企业内部管理，强化组织设计、加强技术管理，尤其要做好工程施工材料、相关机械设备以及人力资源方面的管理工作。并在此基础上建立一套科学完善的、可以有效适应电力施工项目的成本管理体系，将项目成本管理目标有效地贯彻到整个电力施工企业管理过程中去，以便于从不同的环节实现成本的控制，从而不断降低施工成本，使企业经济效益不断提高。 1 电力施工企业成本控制的关键问题分析 从当前电力施工企业成本管理问题现状可以看出，目前国内电力施工企业的成本控制关键主要体现在以下几个方面： 1.1 应当加强项目施工实施性组织设计，强化成本管理基础 所谓实施性施工组织设计，实际上就是指以投标施工建设为基本
3、原则，以工程现场图纸作为基本条件，根据合同要求的施工质量、工期以及安全性等技术要求与规范，编制一套可用于指导电力施工企业生产经营的规范性资料或文件。实践中可以看到，该设计对电力施工企业的管理工作可实现实质性正面指导作用，同时还可以给出具体规范要求。施工组织设计方案编制过程中，应当坚持科学性与实用经济性相结合的原则，不仅要满足整体合同规范之要求，而且还要确保节约成本、减少浪费。 1.2 创新技术管理模式，强化技术成本控制 对于电力施工企业而言，其项目成本管理过程中通常只关注人力、物力以及财力和相关机械设备的应用成本控制，对于技术上的成本控制往往比较模糊。据统计数据显示，电力施工项目建设过程中，技
4、术管理成本要占到很大的比例，因此整个电力施工项目管理过程中，首先要做的就是要加强技术成本管理，树立科技创新理念。首先，做好工程量计算管理工作。 电力工程施工过程中，具体施工方案与工程量计算通常是通过技术交底来确定的，因此技术管理工作的价值在于它决定了电力施工企业成本控制的源头。成本控制不光是管理层和几个预算员的事情，更是全体员工通过具体工作体现出来。实践中，相关技术人员应当以节约为基本原则，对施工组织进行科学的安排，尤其要做好技术交底工作，对工程量进行反复的核算，确保其准确性和节约性。其次，加强先进技术、材料的应用，不断优化电力施工组织结构。实践中，先进技术与新材料的应用以及施工组织的优化，在
5、降低施工成本方面起到了非常大的作用。再次，加强隐蔽工程和变更工程的工程量签证工作。实践中，与建设单位保持密切的联系与沟通，凡是隐蔽工程或发生工程变更，应及时请建设方相关人员签证，确认工程量。隐蔽工程工程量计算比较复杂，在工程决算审计过程中矛盾较多，暴露的问题也较多，个别社会中介审计机构常常因隐蔽工程未签证，往往压低工程量，实现减少工程造价的目的，使应得的效益最终无法实现。因此，具体操作过程中需明确权、责、利之间的关系，确定成本目标，特别是技术人员应当从每道工序中够看到新技术和新材料应用的经济效益，看到隐蔽工程潜在风险，各项经济指标和个人利益挂钩，要使员工树立我要干、我要算的主动管理观念。 1.
6、3 加强施工材料与施工机械设备应用成本的核算与控制 据统计数据显示，电力工程施工过程中的物料消耗与相关机械设备应用成本占整个工程项目建设成本的半数以上，而且项目成本是否能够得以有效控制，在很大程度上取决于料机应用成本的控制。对于采购工作而言，应当与电力工程特点相结合，在中标单价范围内选择合适的采购点、运输方式和价格。同时还要考虑合理计划材料的用量，降低材料进购成本。采取限额采购限额收料，提倡零库存管理，尽量减少存储流程，降低施工材料应用成本，坚决杜绝各种浪费现象。要加强现场施工材料的管理，做到工完、料尽、场地清，工程结束，多余的材料要及时移交仓库，该回收的材料一定要回收，严禁“跑、冒、滴、漏”
7、 。电力施工机械设备在预算管理中通常是以定额作为基础来套算的，作为一种理想化的事物，与电力工程施工现场出现的机械设备存在着较大的差异性，尤其是费用管理方面弹性出入非常大。对成本控制中的机械设备应用费用而言，应根据实施性施工组织设计中的类型，使之与作业量优化配合，最大限度地提高机械设备的实际应用效率，严禁“大马拉小车” ，严禁由于施工准备不足而使车辆来回奔跑。 1.4 加强务工人员管理，强化成本目标的有效落实 据统计，人工费在整个工程中的造价比大约在 30% 左右，而且其管理工作会对其他一些成本费用管理工作产生一定的影响。对于施工项目部而言，应从实际出发，建立一个责任成本目标，将工程建设过程中的
8、各种各项费用开支根据该目标计划方案予以分解，从而设立差异性成本责任目标以及相关责任人，将权、责、利相互挂钩，以谁用工谁负责为管理原则。由于电力建设项目工序复杂，有些工序不自己的强项，需要分包，化解风险，更要加强对分包业务的管理，不能一分了之，分而不管，要经过合理的测算，通过合同化解风险，更要在工程施工过程中进一步核算，掌握实际工程量，对工程分包数额进行合理的增减，做到管控有序。 1.5 做好财务与会计核算管理工作 实践中，应当以财务资金管理为基础，做好项目成本控制，并且将项目成本开支与资金相挂钩，强化会计核算。重干轻管、先干后算、干而不算等，不能对电力施工项目成本进行有效的控制。基于此，笔者认
9、为只有将不同的项目通过资金管理与会计核算活动有机结合起来，系统化、规范化，则成本控制一定能够取得很好的成效。 2 进行施工成本控制管理的主要原则 2.1 实现全过程的成本控制 对项目成本实现全员控制含有较为系统的一个实质性内容，其中包含各单位、各部门的班组经济核算和责任网络。它的要求是项目工程实施的各个阶段都不能够对成本控制有所疏漏，应该自始至终都对施工项目成本实施有效控制。 2.2 实现成本最低化 工程承包方应该不断降低成本，实现成本最低化。不仅要从各个方面降低成本，还要从企业的实际情况出发，通过主观努力达到最低成本水平。 2.3 实现利、权、责相统一 在进行项目施工的过程当中，项目经理部、
10、各班组、各部门、工程管理部门不仅承担着成本控制责任，还拥有控制成本权利；另外，工程管理部门要对各班组和各部门的成本控制业绩进行考评和定期考核，实行奖惩制度。 2.4 实现动态控制 每个项目工程都需要一次性完工，实行成本控制所要关注的是中间控制，也就是所谓的动态控制。在施工准备阶段，应该根据施工组织设计具体内容来制定成本目标，进行成本计划的编制，同时要制定好成本控制的具体方案，纵然施工过程中出现偏差，也能够及时的进行纠正，将成本计划不断改进和修整，从而实现整个项目的成本控制。 3 实现成本控制精细化管理的措施和方法 3.1 制定精细化管理体系 实施成本精细化管理的实质就是，将成本管理的大指标转化
11、为小指标，把影响或者构成成本的一系列因素最大程度上控制在末端。所以设计成本指标体系要以成本项目作为中心点分散开来，通过层层分解，为实现精细化成本控制提供更加详细的数据和资料。 3.2 不断完善内部管理模式 3.2.1 将管理层次简单化 各部门要明确自己的工作职责，然后再根据各岗位的不同要求，制定出具体可行的细化标准，将其落实到每个人、每个岗位、每项作业、每个环节、每个动作、每个工种以及每个部门，最终确立切实可行、科学合理的考核体系和评价机制。 3.2.2 将管理流程细致化 对本单位、班组、部门工作现状进行一个客观公正的分析和评价，从而制定出操作性和针对性较强的措施和制度。要将提高整个系统运作效
12、率作为基础，认真思考、整合提炼，制定出一整套符合企业实际情况的较为完整和系统的精细化成本管理控制体系。 3.2.3 认真贯彻和落实成本控制精细化的管理理念 （1）对员工要开展定期培训 不断提高和加强员工素质是实现成本细化管理的必要保障和前提条件。企业不仅要培养专业的成本管理人员，还应该将全体人员的基本管理素质不断提高。 （2 ）为员工营造出一种精细化管理氛围 首先，成本精细化管理是一种理念、一种态度、一种文化。所以，实现精细化管理必须要与企业文化建设相结合，营造一种精细化管理的氛围，从而培养员工的精细化管理思维。 3.3 进行单项工程逐一核算 工程无论大小，在工程施工决算审计结束后都要进行单项
13、工程逐一核算，外部审计同内部审计相结合。单项工程核算的依据主要是工程施工记录和材料使用清册，机械核算小到每一台车，材料核算小到每一个螺丝，人工核算小到每一个务工人员。较大型工程可用适当的方式，把它划分成几个单一的小工程进行核算，避免“吃大锅饭” ，形成内部竞争机制。按工程实现的利润与目标利润相比对相关单位和人员进行考核，从而使员工养成一种精细化管理的习惯。 4 实现成本控制精细化管理的意义 4.1 拥有现代化的管理人才 一个企业进行现代化管理的关键和基础就是高素质人才，实现人才职业化和市场化是经济发展的重要趋势。在这个过程当中，企业将会面临很多挑战和机遇，他们应该把握机遇、迎接挑战，迈向更高的
14、层次。 4.2 促进产品成本的不断降低 人材机成本在施工企业中占据最大的比重，时刻影响着产品的成本。这些成本主要是由各个生产班组的具体生产环节所产生的。所以，只有实现成本控制精细化才能够将事后控制转变为事中控制和事前控制，从根本上降低和控制生产成本，才能够实现经济效益最大化，从而使企业的市场竞争力不断提高。 4.3 促进公司管理水平的不断提高 电力施工企业的整个生产经营过程始终需要实施成本精细化管理。企业实施成本精细化管理，能够将目标管理责任制进一步落实，不断细化成本费用指标的管理，实行利、权、责相统一的考核体系，从而实现企业利润的最大化。 4.4 不断更新成本管理理念 有很大一部分具有传统思
15、想的人认为，成本管理主要是专业人员和专设机构的责任，和其它员工没有任何关系。可事实并不是这样，企业成本费用和各个员工、各个部门以及各个层次都有着非常重要的关系，所以每个员工都应该合理控制自己所属范围内的所有成本费用，认真贯彻和落实成本管理细致化的理念。 5 结语 工程施工过程当中的成本管理和控制贯穿整个工程的始终，需要全部员工都能够参与其中。施工企业一定要通过建立奖惩制度、责任制以及成本控制体系，充分调动起施工人员的积极性，加强成本管理和控制以及不断完善成本管理体系是企业现代化管理建立的关键。 参考文献 1 王武信 . 国际电力工程成本研究与控制策略 J. 西北电建，2012(3). 2 张婉文 , 李少梅 . 浅谈电力工程成本的构成要素及其控制措施 J. 机电信息 ,2012(33). 3 胡建芬 . 对电力工程成本控制的论述 J.中华民居 ,2011(8).
