1、关于电力施工企业项目成本管理理论的探析摘要：本文提出了如何在电力施工项目实施阶段进行成本控制，全面推进目标成本管理，将各项成本控制与企业管理紧密结合起来，提升电力施工企业的整体核心竞争能力，以期达到项目综合效益最大化的目标。 关键词：电力施工企业 成本管理 成本控制 中图分类号：F406.72 文献标识码： A 提高经济效益是施工企业经营最终的追求目标，也是企业生存与发展的根本保证。而工程项目的成本控制是电力施工企业增加盈利的主要途径，也是企业发展的基础。国家电力体制改革的推进，使电力施工企业面临的竞争也越来越激烈，除了政策、市场等外部因素外，电力施工企业自身管理薄弱，控制手段落后，材料浪费严
2、重，是造成成本失控，企业经济效益下降的根本原因。在电力建筑市场竞争日趋激烈的今天，电力施工企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须不断完善项目管理和项目成本控制，强化各项管理工作，健全成本管理责任制，挖掘降低成本的潜力，才能提高经济效益。 1 电力施工企业实施成本管理的意义 1.1 节约建设资金。目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋” ，在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。1
3、.2 实现成本目标。在确保施工质量和工期的前提下，对发生的人工、材料、机械、工具及其他管理所产生的费用进行预算、计划、指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在计划成本之内，从而保证成本目标的实现。 1.3 提高经济效益。近几年来，电力工程的实施全面推行招标制度，市场竞争日趋激励，在这种形势下，电力施工企业的利润就越来越小，要想在市场上立于不败之地，强化管理特别是成本管理，实行成本有效控制是十分必要的。如何进行成本管理及成本控制的好与差，直接关系到一个电力施工企业的经济效益的好与坏，甚至关系到它的生存和发展。2 电力施工企业成本管理中存在的问题 2.1 成本管理
4、的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用核算。缺乏对施工全过程的成本管理，造成工程成本直线上升。 2.2 只注意事后控制，忽视事前、事中控制。电力工程项目的成本形成贯穿在整个施工过程中，许多电力施工企业的项目部对事后的成本核算非常重视，但对成本的事前、事中控制却不力，项目管理人员事前并不清楚分部分项的成本控制目标，不明白每月的成本控制计划，因而就不知道采取组织措施、技术措施、经济措施和合同措施，对材料分包、劳务分包和施工管理等成本进行控制，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，不能及时进行偏差纠正，最终导致项目成本
5、失控。 2.3 控制对象与决策对象不配比。在项目成本控制中只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，将与项目直接相关的经营费用、管理费用等作为期间费用，计入当期损益。使项目核算的成本与预算费用不能相互对比，不利于企业管理者准确了解企业在成本控制方面的真实情况。 2.4 项目管理人员经济观念不强。目前，我国电力施工项目的管理普遍存在经济观念不强的现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验，而无人关心工程项目的成本管理工作。 2.5 施工安排和资源配置不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工
6、浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；部分工序的施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等。 2.6 控制手段落后。由于目前的成本控制对象仅限于产品的直接成本进行控制，因此其相应的手段，也仅限于采用制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。目前许多电力施工企业一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到市场环境的改变对成本控制的影响。 2.7 控制范围狭窄。成本控制的范围主要集中在直接成本等项目上，未能将与工程项目有直接关系且能够按受益对象进行划分的期间费用、风险成本、安全成本和质量成本纳入
7、项目成本控制的范围。使一些企业将管理费在工程项目上随意列支，歪曲了工程项目的实际盈亏状况，不利于企业在宏观上对工程项目的成本管理水平进行考核与控制。 3 电力力企业施工项目成本控制原则 3.1 成本最低原则。施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。 3.2 全面成本管理原则。即重实际成本计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本、质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。 3.3 成本
8、责任制原则。为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。 3.4 成本管理有效化原则。所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。 3.5 目标管理原则。成本控制必须以目标成本为依据。由于目标成本作为企业的整体目标，不便于进行日常控制，应按照目标管
9、理理论，设定切实可行的目标成本，并层层分解，落实到各部门、班组甚至个人，进行分级归口管理；目标的责任应全面，既要建立岗位责任制，又要建立成本责任制；目标的检查应及时、全面，发现问题及时采取纠正措施；目标的评价应公正、合理。 3.6 责权相结合的原则。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 4 电力施工企业项目工程成本管理措施 4.1 优化施工组织设计和资源配置。项
10、目部必须在工程项目开工后，对标书中的施工组织设计进行优化，或者重新编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理，完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动；项目部要采取先进的劳动组织形式，合理配置劳动力、材料、设备和资金等资源，最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗；项目部要采取先进的施工技术，并在不降低工程质量的前提下，改变一些传统且落后的施工方法，使用可替代的工程材料和固定资产，以提高施工效率，加快工程进度，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工。 4.2 强化技术成本节约。目前各施工企业在直接成本方面基本上做到了有效降低成本，而
11、忽略间接成本的节约，间接成本指为了完成工程或有助于工程形成的施工措施性成本和施工经营性成本，间接成本的节约可起到很好的成本控制作用。由于各施工项目的具体条件不同，施工组织设计和管理决定了工程成本的投入，只有提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，积极研究采用各种新工艺、新技术将带来施工中技术成本的节约。如电厂锅炉基础施工中如何控制混凝土裂缝一直困扰着施工企业，改进施工方法可取得可观的效益。施工企业只有在工作中不断创新，才能做到技术成本节约。 4.3 加强内业管理。工程项目开工时，认真做好图纸会审工作。在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有
12、利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗，增加工程造价等方面考虑，积极提出修改意见。及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。项目部位严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。对于工程变更，应及时出具工程变更联系单并请监理、甲方签证工程量及价款。 4.4 材料成本及机械成本的控制。材料采购要实行招标
13、，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。项目实施中机械设备使用和材料成本能占全部工程成本的 60%左右，节约潜力很大。其它成本出现亏损较大时往往要靠节约材料来弥补。所以需要建立完善的采购制度和收发料制度，在不影响正常施工的前提下减少材料储存量，以加速资金周转。对于耗量大、价款总额较大的材料的采购，要通过市场调查和论质比价；应采取招标方式公开竞价，择优选定。 4.5 向工程质量、安全、工期要效益。在施工过程中，首先加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程施工的施工人员
14、的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要损失。保证工期达到合同要求，不盲目追赶工期，导致增加技术措施费，工期成本超支；也不能因延误工期而导致违约，而被索赔。编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请相关专业人员一起参加。 4.6 认真搞好竣工后的成本核算。竣工决算和加强应收帐款的管理是一个关键环节。工程竣工后的结算主要明确债权、债务关系。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算
15、部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。 5 结束语 电力施工企业工程项目部在搞好工程成本控制的同时，还要开展增产、节能降耗的活动，以及采用先进的科学技术，从而降低成本，取得好的经济效益。同时，还要加强项目部的基础管理工作，如民工队伍的使用管理、验工计价的审核管理、材料的采购管理等，企业的整体效益才能得到提高。 参考文献： 1张强.电力施工企业管理.中国电力.2003. 2陈青云.电力工程施工与技术管理手册M.中国科技文化出版社，3郭超.现场管理与成本控制的有机结合.建筑技术，2005（9） 4 刘新月. 论电力施工企业成本管理与控制电力建设, 2006-1. 5 殷召新, 朱涉世. 降低电力企业生产成本的途径, 安庆师范学院学报, 2006-1
